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Channel: 胡世明财经营销杂谈

温州富商酒后透露发财22条秘诀:坚持看新闻联播

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一位大名鼎鼎的温州商人,在中国的大地上打拼了15载,从一个下岗职工变成了家财万贯的富翁。平时为人颇为低调,在一次酒会上酒逢知己千杯少,酒后吐真言,终于娓娓道来在中国要想发财应该做到的22条秘诀:

1.坚持看CCTV-1新闻联播

要想把握经济命脉,必须关注政局,新闻联播图文并茂,有声有色,着实为中国商人的最佳晴雨表;你可以不看财经报道,也可以不看焦点访谈,如果你不是做石油和外汇的,甚至你都可以不去管类似9-11事件和中东局势。

2.不要轻易相信合约或合同

哪怕合约让你的律师看过了,公证处公证了都不要轻易相信,甚至当你的客户把钱已经汇入你指定的账户以后你都必须确认,这笔钱你能不能拿出来,能不能动,而合约以外的涉及到利益冲突的任何口头承诺与解释你都必须当他是放屁,无论香还是臭,在对方兑现承诺以前都不要沉湎其中,更无论对方是谁,哪怕那是你交了十年的朋友甚至是和你上了床的女人都必须如此。

3.你自己必须守信,一诺千斤,但对不守信的人例外

确认你一定能够做到的事情你才可以承诺,但不要夸大其辞;你如果想一直做个商人,那么你必须树立自己的信誉!虽然你可以不在乎外界对你的争议甚至你也可以制造争议但你不能失去信誉,否则你就不是一个商人而是一个骗子;信誉具体包括你如果和别人约了2:00见面,那么你绝对不可以1:50以前或者2:01以后出现,如遇交通堵塞或意外事件,那你必须及时通知对方,除非你出了车祸遇到空难昏迷不醒或者已经死亡,否则你都没有理由爽约、早到太早或迟到太迟,而你的涵养则体现在对待对方不守时不守承诺的态度与包容等方面;而一旦当你确认对方是在为了利益而一再欺骗你,那么你对对方做出的一切行为都不过分,甚至你可以将计就计,反过来给他画一个饼!

4.你能赢得起但你可能输不起的生意最好不做

在做任何生意以前,你都必须考虑清楚,如果你输了,那么你是否输得起,而不是去考虑你如果赢了会怎样怎样,输不起的事情你最好别做!而考虑输的范围时你也不要只考虑钱财方面,作为半个商人,有些东西你永远都输不起,包括你爱的女人,你的家人,你的江湖地位甚至你的信誉;所以你必须在做任何生意以前全面考虑清楚你究竟输得起输不起,如果输得起,那么OK,你去义无返顾的DO IT吧!

5.不要先期投入太多,给自己留够底牌

不要把自己手里所有的牌全部亮出来,因为牌局随时会中途停止,而对方也随时会出新的牌,不到最后关键时刻,最好不要亮出你手里最有分量的牌,最后的赢家才是真正的赢家!

6.天下无事不可为,但商人有所为也有所不为

《菜根潭》上有句话说的好毋以善小而不为,毋以恶小而为之,说的是做人的道理,而生意也是如此:不要因为利润少就不去做,也不要因为风险小就去做;而同样在中国,违背法律的事情可以做,但违背道义的事情则坚决不能做。

7.慎重选择合作伙伴

无论是团队,还是个人,很多时候我们都渴望有能够和我们一起联手打天下的黄金搭档,但亲密战友是一定要慎重慎重再慎重的选择的,慎重是对彼此而言并非只针对单方,而亲密战友一定要符合下面这些前提条件才可以成为你的亲密战友;其一,他和你一定需要在一个战壕里一起战斗过至少一年;其二,在你没有负他的前提他对你所说的每一句话他自己都能负责任;其三,他必须是个实在而且能塌实干事的人;其四,他考虑得更多的是你们之间共同的利益(无论是短期的还是长期的),而这个共同利益高于个人利益;其五,关键时刻他没有躲开更没有出卖你或者大家在他能获得比合作利益还大的更大利益的前提下,五点缺一不可,否则彼此之间的合作不会长久。

8.不要在你的团队里有你家庭成员的影子

无论是你老婆还是你父母,都不可以在以你为核心之一的商业团队里有太多插手,因为以你为核心之一的团队接受的是你,而不是你的家庭成员,在你的团队全体成员主动接受并邀请你的家庭成员成为你们团队一员以前,无论你的家庭成员是谁,有多大的本事,或者可以给你们的团队带来多大的前进帮助,都不能成为你让你的家庭成员成为团队一员的理由;而当在你团队(三人或三人以上)里的异性成员一旦与你上了床,那么你必须考虑让对方立刻离开这个团队,要么她()另谋高就,要么她()成为你的专职情人或者太太(老公),总之,她()已经不能继续留在这个团队,所以在团队里不要随便考虑和异性上床或者动情。

9.不要与和你有利益冲突的女人上-

无论谁会占谁的便宜,或者大家之间可以同时并行两种关系,都不应该与之上床,更无论这个女人有多X感,多煽情;这样的女人包括:与你有生意往来的女人,在你手下工作的女人或者是你手下与同事的家眷,甚至是管理着你的政府机构、职能部门里的女公务员,原因有二:其一,这样的女人可以让你死都不知道是怎么死的,其二你虽然是半个商人,但另一半也不是出卖R体的男J.

10.不要给你的女人讲你的商业细节

无论这个女人是你包了的**、二**,还是你众多情人之中的一个更或者是你已经结婚多年的妻子,你都应该不和她们谈你的商业细节:第一,你谈了可能她们也不懂;第二,你谈的商业细节里面会有能让你入狱的内容;第三,那涉及到商业机密;无论你有多少信任你的女人,都不应该谈太多和你有关的商业内容;还有一个无须单列的商规就是千万不要在夜总会歌厅等色情场所给小姐和应招女郎发名片,一定要记住!

11.你可以行贿但不要做污点证人到法庭去举证

不管收受你贿赂的官员多么无耻,多么不够意思,你只可以行贿而绝不可以去做污点证人到法庭举证;除非你以后连半个商人都不想做了;而如果是你主动行贿,对方收受了而且也为你办了事情,那你更不应该由此来当做能抓住对方小辫子的罪证要挟对方继续为你顶风开绿灯,也无论对方是政府官员还是执法人员还是银行官员甚至办事人员的;最基本的,请客送礼吃饭洗桑拿甚至大到澳门游,这些感情投入都千万不要单独记小黑账,而财务账面上的处理也一定要不留痕迹。

12.不要偷税漏税但要学会合理避税

大头小尾的发票最好别开,营业税以及附加的教育基金等你该交多少交多少,增值税你更别动脑子(记得找上家要税票正常抵扣就可以了),除此以外关税你掂量掂量自己的分量,具体情况具体对待,企业所得税是可以全部避掉一分钱都不交的,但最好给地税点面子,少交点别一分钱都不交,交多交少你自己看着办,而个人所得税呢,视当地政府给纳税人办了多少实事是否把咱纳税人真当纳税人人看待的具体情况而造工资表吧。

13.你可以利用新闻记者但不要相信记者

你可以给记者一些钱或礼品,但你不能告诉记者很多你的底细更不能相信记者会给你保守商业秘密,甚至你不能和记者靠的太近且必须学会面对记者而设防,无论你面对是是否是漂亮风骚的女记者还是能发内参的大腕记者都如此。

14.不要摆大,哪怕你真的是老大

切记天外有天,不要在任何场合摆大,哪怕你真的很大,而当对方是个摆大而且肤浅的人,你如果想灭掉他,那么最好随便找块砖头砸他一个跟头,然后你走你的路!但切记,这个砖头一定不是你自己的砖头,而且这个砖头最好和你自己没什么关系。

15.保持中立,不要卷入派系纷争

在任何派系纷争面前都应该保持中立,尤其是在政Z派系纷争面前,事实证明,把商业利益的希望寄托在有派系纷争可能的任何一方面都是危险而且不明智的,在派系纷争之间,你必须冷静的保持中立。

16.不要太在乎金钱与利益得失

切记有所得就有所失,而有所失就有所得的古训,钱没有了还可以再赚,天下自然有得是你赚不完的钱和商业机会,所以何妨在金钱与利益面前大度一些呢?更何况,更大的商业机会正在等着你去把握呢?基本上你应该没有时间计较一时的得失才对,哪怕你有的是时间去品茗赏色。

17.不要过多用金钱粉饰自己

虽然面子对你而言很重要,但相对于你自己的人格魅力而言,有没有名车,带游泳池的别墅,高尔夫以及你的服饰,甚至发型这些都会显得微不足道;当然你可以按自己的喜欢穿一双内联升的布鞋,甚至可以在有时间的时候飞到异国他乡去看一场你喜欢的球队的主场或客场比赛,更甚至你可以在很多人面前抽你自己喜欢抽的劣质香烟!

18.资本决定发言权,但你不应该轻易让别人知道你有多大的发言权

关心一下你的属于你的资本和你能控制的资本是正确的,甚至你该关心的包括你的坏帐和现金收益以及现金流量,但这些不应该让太多人知道;而当你以外的获得一笔巨大财富的时候,你更应该学会别把这个消息告诉别人,包括已经和你患难很久的妻子,否则她可能会要求离婚并分割你的这笔不小的资产!记住,男人的金钱应该和女人的年龄一样永远属于秘密,哪怕有一天连女人的年龄都已经不是秘密的时候,你的金钱也应该还是秘密;除非在你临死时即将捐献你的全部家产时,你都绝对不可告诉别人!

19.总结别人的成败得失,但国外的案例你可以不用理会

不要羡慕别人的成功,更不要鄙夷别人的失败,你首要应该做的是学会分析和总结现象背后的本质,找出别人失败或者成功的全部原因,取其长,补其短,做你自己该做的事情;而国外类似微软等那些故事,离你实在太遥远,你大可以不去管他,所以一定意义上,现有的MBA对在中国做生意的你而言并没有多大实际意义!

20.不要用黑白道的规矩去解决商业上的冲突

商业永远是商业,而商业是有商业自身的游戏规则在的,所以哪怕你确实是黑道人物,也不能随便利用黑道规矩去解决商业冲突,同样,即将你有很好的白道背景与资源,你也不能轻易利用这些资源来解决你在商业中的冲突!既然选择了商人,那你必须遵守商业中的一切游戏规则,愿赌就得服输!

21.在能把握全局的前提下,不要追求事必躬亲

不要把自己搞的没有时间与朋友交流,更不要让自己没有时间去泡女人和INTERNET,最要紧的是不要让自己没有时间放松与思考,所以,应该学会让别人去帮你打点生意,处理业务,虽然,业务的核心部分你自己必须牢牢把握;同样,把事情交给别人去做的风险你要考虑清楚并能够预防,以免你把事情交给别人去做以后,你自己又成了一名忙碌的救火队员,记住消防和救火是有区别的,消防的口号是消防结合,预防为主

22.给自己留条后路,预防众叛亲离你

可以在沉寂江湖多年以后重整旗鼓,但你不可以倒下以后就不再起来,因为你是一个男人!所以你必须给自己留一条属于你自己的后路,后路包括藏起一个存钱罐,虽然里面只有几块钱但你将来就是要靠这几块钱东山再起;后路也包括一栋法律意义上并不在你名下的房子(你可以有个地方一个人疗伤,恢复元气),更包括一个并不经常来往的但很仗义而且你也给过他很多帮助的朋友(他可以在关键时候收留你,陪你喝酒,而这样的朋友一生中你能遇到一个也已经很幸运了);如果实在没有后路,那么你就必须有去露宿街头沿街乞讨的心理准备,但那时候你只可以去向陌生人伸手,而绝对不要向你过去帮助过的还欠着你很多债务或者人情但装做不认识你的人低头。

 


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中国经销商成长百问百答精选(十一)

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    《糖烟酒周刊》“产品组合”栏目以全国最具代表性的商贸公司为例,将其产品组合完整地呈现给读者,并邀请具有实战经验的专家、超商为这些产品组合进行“体检”——分析不同产品组合的优势、劣势,总结具有参考价值的经验或提出优化建议。“产品组合”栏目认为,“没有完美的产品,但有完美的产品组合”。因此,该栏目还义务协助经销商做好产品选择和组合,经销商只需把公司在产品组合方面的困惑难题说出来,栏目组将专门给与解答。

东方盛思作为中国企业营销力策划第一机构,始终坚持产品是企业运营核心的理念,在企业产品力设计和产品组合上有深刻见解和多项成功案例。本期受《糖烟酒周刊》之邀,就经销商在产品线规划和设计上给予指导。

    案例一、同得利食品经营部

同得利食品经营部成立于2003年,目前公司代理的产品主要有:完达山奶粉、黑牛豆奶粉、黑牛花生牛奶、亲亲果冻、南方米粉、周氏蜂蜜等。公司一直在全渠道运作代理的产品,现有的渠道网络、团队、车辆等都是基于之前代理的贝因美奶粉而积累下来的,后来与贝因美厂家结束合作,为了维护渠道的完整,转而接了完达山奶粉作为补充,但自从2010年完达山厂家取消市场支持后,公司在市场运作上就非常吃力,产品的市场表现也不理想,致使一些终端客户流失。此外,由于公司其他产品都是基于这些渠道而选择的,所以,奶粉销量下滑造成的客户流失也导致了其他产品销量的降低。

魏老板认为,公司之所以盈利状况不理想,主要是现有产品组合没能发挥最大的潜力,一些品牌拖累了公司的整体发展。如完达山奶粉主要运作商超渠道,投入的费用比较高,所以,接下来公司将把投入费用高的品牌全部去掉,重点把亲亲和黑牛的量冲上去。除此之外,公司急需寻找一些对市场支持力度比较大的厂家进行合作,如能够在商超支持导购员的厂家或是广告宣传力度大一些的厂家。

胡世明老师点评与建议:

从案例所表述的内容来看,同得利食品经营部在与上游供应商及下游渠道终端商的合作中,一直处于被动状态。对于经销商,所经营品牌的影响力是其与下游渠道和终端商博弈的砝码,同时手中的渠道网络资源又是与上游生产商动态合作的本钱。因此,该经销商现在首先应该着力解决的是自己的定位问题,而不是为逢迎下线客户而以市场投入方式为主要指标去选择上游供应商。人是一切的根源,产品靠人来经营,就该经销商现有产品结构来看,黑牛和亲亲品牌都具备一定的网络开拓和维护潜力(当然具体情况要结合当地市场实际品牌竞争情况分析),完达山奶粉的去留要视当地奶粉品牌的竞争格局来定,具体新品的引入,一定是基于在公司整体定位基础上的取舍,而不是单纯的只关注厂家的阶段性投入。当然,对于同得利食品经营部来说,现在的当务之急是做减法,而不是急于新品引进。

案例二、徐州一诺商贸公司

江苏徐州一诺商贸有限公司进入食品代理行业已有三年的时间,目前主要运作巧巧膨化食品、喜盈盈糕点类产品,公司目前只运作这两个品牌,但同属一个厂家,该厂家的品项也比较齐全。一开始公司只代理了巧巧膨化食品,随着巧巧、喜盈盈的整合,公司引进了喜盈盈糕点类的产品。近些年厂家整合的力度比较大,2013年公司也会将果冻产品整合进来,所以,届时公司会增加果冻这个品类。目前运作的品牌较单一,一是公司资金有限,二是找不到合适的产品,能够达到三方(厂家条件高、自己看不上产品、终端商超不接受)要求的产品并不多。

目前运作的两款产品的销量不断攀升,所以公司大部分精力都集中在与一个厂家的配合上。但随着公司规模的壮大,公司老板鹿林的顾虑也不断加重,主要是单一品牌运作的忧虑。鹿老板也已意识到与单一品牌合作的风险,但是公司目前资金、人员有限,不知道该在什么样的时间引入新品?

胡世明老师点评与建议:

经营单一品牌是有一定的风险,但这种风险只是相对的,市场上从来都不乏单一品牌专营商。因为没有一个厂家不想发展,而对于任何一个企业来说,下游合作伙伴永远都是自己最大的资产之一。目前只经营单一品牌这种所谓的风险其系数并不高,除非这个上游供应商不想真正做市场。

对于徐州一诺来说,可将自己的发展思路进一步细化,第一步还是集中精力做好手中现有产品,具体上游供应商的新品是否接盘,可视实际情况取舍,只要有理有据,厂家一般也不太可能霸王硬上弓非要塞给你经营。现在的市场竞争,更多的体现在供应链上,厂商间在理性的谋求长远利益目标下的良好沟通是彼此达成共识,维持持续合作的润滑剂。在良好经营现有产品的基础上,第二步才是在合适的时候引入合适的产品,在羽翼未丰时就轻举妄动既对合作伙伴不负责,也不是对自己负责的行为。


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从金沙源淡竹叶饮料的“明星县建设策略”谈聚焦营销——金沙源淡竹叶饮料项目服务感言

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引子:

20112月份,我和我的团队受邀为四川金沙源食品有限公司做为期半年的营销落地策略咨询及区域样板市场网络建设托管服务。金沙源公司系中国攀枝花钢城集团有限公司全资子公司,是钢城集团下属专业从事食品饮料加工及销售的工商贸企业。金沙源从事食品饮料研发、生产和销售逾20年,拥有世界一流的自动化生产设备和先进的食品饮料研发检测仪器及加工工艺,是川西地区最大的食品饮料生产销售企业。

金沙源淡竹叶饮料于2010年年中正式以成都为中心在西南市场上市。进入2011年后,为尽快挺进全国市场,时任四川金沙源食品有限公司营销总经理的何传利先生于20111月初找到了我。何总是我多年的老朋友,是国内快消品行业著名职业经理人,是原北京他加她饮品有限公司的缔造者及董事长,曾屡创国内饮品业营销奇迹。项目内容确立后,根据服务需求,我们为金沙源成立了13人项目团队,其中4人策划团队负责营销落地策略策划,9人销售托管团队负责目标市场湖北和江西的渠道建设招商,项目于225日正式启动。根据企业产品特点和资源状况,我们的项目策划团队在市调后陆续为金沙源策划了贯彻全年的品牌提升计划,和分阶段实施的“全国糖酒会招商活动”、“全国明星县建设活动”、“重庆火锅店百家宴活动”、“金沙源成都开心舞秀系列活动”,各活动衔接紧密,有的放矢。尤其成都和重庆地区的活动波澜壮阔,到6月份金沙源产品在重庆和成都主城区的市场表现让号称“中国饮料第一罐”的王老吉倍感压力。与此同步,项目销售托管团队自2月底至6月份的4个月内,在湖北和江西实现了16个地级市场和40余个县级市场的全面启动,共计招商49家,建设区域样板市场4个,建设明星县级市场3个,为企业累计实现销售回款820万元。在这个过程中,我既为我们的策划方案顺利落地倍感欣慰,也为每一个区域市场的销售引爆劳心劳力。

20117月中旬,在半年度会议后全国市场销售节节攀升的形势下,号称金沙源营销内参的《金沙源》邀我供稿,请我就正在全国各地如火如荼开展的“全国明星县建设活动”做一次总结,我结合市场实际,从“明星县建设的意义”和“如何做好明星县”两大方面谈了自己的观点,并重点分析了聚焦营销的原理和价值,遂有了下文。作为顾问身份的我在文中既有对企业营销团队高执行力的赞赏,也有对国有资本背景下的金沙源企业决策效率缓慢的担忧和无奈。

“明星县”意义何在?

日常生活中,我们总能耳濡目染的接触到各种类型的明星,有歌星、有影星、有体育明星,也有各个行业中的企业明星。明星最不同于大众的地方即在于其行业影响力和公信度,而这种影响力和公信度又来源于其在行业中不同寻常的业绩表现。

由此,建设明星县,其实就是希望这些所谓的明星县级市场的表现好于一般的县级市场,同时也有别于其它的区域市场。提升到营销理论的高度,我想从如下两个方面来阐述可能会更加合乎逻辑。

一、聚焦营销显威力

“商场如战场”其实讲的是做营销犹如行军打仗,防御战、进攻战、侧翼战、游击战都有可能会成为某一时空环境下供选择的一种作战策略,但我们仔细研究后会发现,无论是希特勒率领的法西斯战争,还是国共两党的多年对弈,不管在哪一种作战策略下,当排除了天时、地理与人和等外来主导因素外,最后能胜出的基本都是相对资源更加占有优势的一方。在市场竞争中,结论也几乎雷同,无论是发生在美国市场的“可乐战”,还是在中国市场上演的“王老吉破冰之旅”,无不是局部优势制胜而引爆销售的先例。

因此,资源聚焦无论对区域市场的启动,还是对于一个品牌在全国市场的星星布点都是至关重要的策略。作战需要根据地,营销需要建样板,全国样板市场、区域样板市场、甚至样板街、样板店都是这种样板的体现形式。而样板市场建设的关键即在于对营销资源的集中使用。我们为金沙源制定的区域突破策略中曾多次强调,每个区域市场都要建设样板街,并且要包装几家样板店,所包装的样板店内要实现公司产品的多点陈列,要做到对“金沙源”产品的随处可见,这里对“包装”一词的运用非常形象,因为既然是包装,就肯定带有很明确的目的性和功利性,因为我们知道刻意的“包装”肯定会付出比平常更加高的成本,其实说白了就是对营销资源的聚焦。

建设样板市场的目的在于对其操作手法的复制和榜样的无形带动。中国市场的容量之大,有时候超出我们的想象,娃哈哈在达到全年500亿元销售规模的时候,仍以每年30%的递增速度在高速成长。若所有的市场都靠企业的人力和物力去完成,那无异于是螳臂挡车,但当娃哈哈整合了全国近5000家优质经销商资源后,使自身在市场运作中做到了长袖善舞。而有这么多优质经销商愿意与娃哈哈合作的主要原因,其实更多的是受到了那些跟着娃哈哈已经成功的同行的影响,成功在前者其实为后来者树立了一种样板的作用,因为他们的地盘先之一步成为了后来者眼中的明星市场。

既然聚集营销的好处不难理解,那么如何实现资源聚焦就更加值得研究。这里我也想从两个方面来简单阐述。

其一,目标市场资源的分配在公司内部的横向对比中占有明显的比较优势,这只是问题的一个方面,放到整个饮料行业中,能使金沙源在目标市场的表现占有明显的优势这才更加是问题的核心所在。也即,即使在公司内部,我们对重点市场给予了资源倾斜,但在整个饮料行业的同行中,若这种资源使金沙源在目标市场的表现仍未能出众,其实我们的想法并不能顺利实现。

其二,资源投放所涉及的方面也很关键。“金沙源淡竹叶饮料---去你的油腻!”金沙源的产品定位和广告语之所以抓人眼球,其实是做到了对传播资源的聚焦使用,同样频次的线上广告投放,收到了与定位不清晰时完全不同的效果。具体到局部市场,资源聚集应该集中体现在几个方面。首先是终端的铺点,饮料类产品销售好的前提是“买得到”,有效终端铺点达不到80%以上时,销售好的可能性很小,解决铺货率的有效方式主要在于拜访频率和终端政策;其次是终端氛围的营造,“买得到”不但强调高的铺货率和提高零售终端的可见库存量,而且更加强调产品要陈列在购买者伸手可及的地方,即对第一陈列位的占位,解决这一问题的方式是各厂家推出的大量的、形式多样的终端陈列有奖、空箱皮回收等激励措施;再次是解决“乐得买”的问题,这个就与品牌亲合力营造和持续不断的消费者沟通紧密关联。为了尽量减少消费者对促销的依赖,可以减少促销活动的次数,但是要把促销活动规模做大,影响做广,从而吸引更多的人参与,使活动成效更大;最后是品牌定位和产品卖点宣传的深入人心,解决这一问题的方式无疑是集中、高频次的媒体投放。

二、县级市场利聚焦

资源聚焦成效显著,但将同样的资源投放到不同规模的单位市场效果又会不同,主要的因素即在于目标消费群体的集中度和目标市场的覆盖面有别。在县级市场能够影响到60%消费群体的一场活动,放在北京或上海市场,可能连5%的消费群体都无法达到。因此,市场规模不同,同样的营销资源和方式所达到的广度和深度会有很大的差别。

金沙源在有限的营销资源下做市场,选择重点县市先行突破的策略无疑更加适合于当前的现状,因为相对而言县级市场更加利于聚焦。这也是东方盛思为金沙源公司制定明星县启动策略的主要初衷。因为我们都知道,县级市场的星火多了,一样会燎原。

如何做好“明星县”?

我们为金沙源公司就明星县的选择标准和资源投放制定了系列的指标和政策,结合近期调研了解到的一线市场现状,我也从如下五个方面再次谈谈自己的看法。

一、如何选择“明星县”?

我们的方案中对明星县选择的硬件标准是首单回款不低于8万,年度任务达成不低于80万,弹性指标是消费潜力、人口基数等方面。后期,在我们的建议下,金沙源公司将明星县政策进行了延期,并规划了第一批重点启动的12个明星县。但是在选择明星县的合作伙伴时,我们曾反复强调,一个目标市场的消费潜力固然重要,然而经销商的潜质、合作理念与积极性更加关键。正如包装歌星需要看歌手的潜质,包装影星要看演员的基础,外因最终需要在内因的基础上才能更好的发挥效应,选择明星县,对经销商资质的考量应该重于对市场硬性数据的分析。当然,放眼全国市场的规划是公司营销管理团队的职责,因为同样或相近潜质的经销商,操作经济发展水平不同的两个县级市场,最终收效更好的肯定是消费潜力更大的市场。

二、如何规划“明星县”启动方案?

明星县的启动规划异常关键。东方盛思为金沙源公司在确定最先启动的12个明星县时,曾下发了一套规划方案,我们自认为涉及的角度已较全。但这里面有两点很关键。其一是规划的实际性,同样的工具使用方式不同效果自然会有别,规划框架虽好,但若在一线落不到实际也是形同虚设。目前存在的问题是,大部分地方团队新组建,人员的素质、对公司策略的理解、对公司理念的认同度都不尽相同,每一个大区经理既要兼顾阶段性销售指标的达成,又要照顾到各个已开发的市场,所以很难亲自到一线去为每一个明星县做规划,而且科学规划的前提是透彻了解,透彻了解就需要脚踏实地的去跑市场,我们讲快消品销售靠的是硬功夫,其实质是讲市场实际是用脚丈量出来的,没有准确的调研很难有准确的规划。其二是执行人员的配备,我们曾建议所有的明星县于515日前一定要将驻地业代配备到位,这个出发点没有错,因为这确实是市场启动的必须,然而实际的情况是,合格的县级市场业务员招聘有难度,遇到一个合适的人既需要时间,也需要机遇,在明确的时间进度和市场要求面前,有时就出现了萝卜快了不洗泥的现象,经销商的业务员或经销商本人“被招聘”到了金沙源的团队中,这样的人员往往是既缺乏能力,又缺乏执行力,更无敬业精神。我们现在建议的办法是痛下决心,通过各种渠道尽快招聘到合适的人员将这类“伪业务”给予剔除,实在不行的话就从办事处所在城市的终端业务中提拔合适的人员到明星县去驻地维护。

在明星县的规划方面,除了一线的工作外,建议金沙源总部在资源的分配上要更多的站到行业的角度,而不仅仅关注于公司内部的横向对比。因为即使在公司内部的投放比例中占有绝对的优势,但若在整个行业的对比中仍不能发生决定性的影响时,效果仍会和期望相距甚远,这点在前文已有分析。金沙源的诉求点虽然是去油腻,但消费者购买金沙源的第一动机肯定是为了解渴,而不是去油。饮料的特性决定了金沙源的间接竞争对手是所有的解渴饮品,而很难做到完全的独善其身。

三、如何执行“明星县”启动策略?

一个好方案打折执行的效果可能会不及一个完全执行的差方案。明星县策略能否完全贯彻执行直接决定了这一策略的最终成效。明星县建设既要关注时间进度,又不能忽略各配套策略间的执行次序。既然铺货率直接决定了一支饮料销售的好坏,那就最好不要本末倒置,铺货率达标后再安排媒体投放和各类促销活动对资源的利用效率一般会高于反其道而行之的做法。我们认为还有一点很重要的是,厂家的动作包括资源投放一定要和经销商的动作与资源投入同步,太提前或太滞后都不利于合作关系的进行,太提前不利于对经销商的束缚,太滞后会影响到经销商的合作信心。

四、如何服务“明星县”?

通过经销商销售和销售给经销商是两个完全不同的概念。在第2期的《金沙源》中,我们看到一个命名为“‘上帝’的声音”的栏目,如实记录了《金沙源》编辑人员对成都市场餐饮和流通渠道总经销红剑集团成都分公司黄界磊经理的采访。当《金沙源》问道“请您谈谈我公司哪些地方还需要改善”一问题时,黄经理从“市场机会的把握不及时”、“后勤支持部门与销售行动脱节”、“销售人员承担了过多的非销售工作,而分散精力降低了服务质量”三个方面给予了回答。我们虽不认同经销商就是上帝这一提法,但对黄经理的回答很认同,也对《金沙源》杂志编委们务实反映一线声音的编辑风格非常赞赏。作为一个国有企业的新项目,金沙源在与市场接轨的过程中出现一些服务质量欠佳方面的问题固然正常,但思想决定行动,只有先意识到问题才有解决问题的可能,而且这种意识一定是一种全员的意识,而不是几个人或几个部门的意识。

具体的服务方面,金沙源公司通过拓展部对口支持的方式很大程度上提高了对明星县的服务效率,这里我们建议更多的是要关注时效问题,有时效率比结果更关键。

五、如何检核“明星县”建设标准?

快消品营销,可以说只有好的过程,才能有好的结果。明星县建设的成效如何,过程的监控和检核很关键。我们针对这一点也制定了对应的标准,并明确提出要根据各市场进展的实际情况将目前已经挂号的36个“临时明星”最终筛选到12个,最后实现将筛选剩下的市场真正建成2011年的市场明星,为来年的全国市场引爆打好基础。东方盛思的建议是,进入实质操作后,要将检核完全落到实处,做到宁缺毋滥,即使筛选后剩余的数量达不到12个也在所不惜。这里关键的一步是,建议金沙源公司进一步将这种检核的标准和阶段性推进目标制定为明确的文件,并将文件明确的发放到每一位当事经销商。这样既能做到充分的信息传递,也能避免部分地区销售人员迫于业绩压力和经销商沟通不到位而为造成后期的市场遗留问题。

后记:

上述文字原本旨在与金沙源团队共勉,并希望我们为企业制定的各项策略能得到更好的贯彻。但令我始料未及的是,当该服务感应在《金沙源》内刊发表后,我收到多名金沙源时任销售经理和经销商的邮件及电话,大家纷纷发表观点,为企业的明星县建设和各项市场策略制定积极献计献策,一时在全国营销团队中掀起了一股理论探讨和实践检验的热潮。

20118月底服务合约到期,我们将所有的活动推广策划收官并将趋于成熟的鄂赣两省样板市场交到金沙源营销团队手中后,金沙源总经理唐亚英女士紧握我的双手,多次表达感谢和进一步深入合作的建议,但在面对多个仍需要分心的老项目和即将启动新项目的情况下,一贯坚持急流勇退的我,最终婉言谢绝了唐总的好意,选择将这份既有的美好久久的留于心间,并马不停蹄的奔向下一个等待我献计献策的新项目征程…


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如何“做实”高端水营销---点评《高端水的“水”营销》

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胡世明老师受《新食品》之遥点评中国高端水营销

201210月下旬,胡世明老师受《新食品》杂志社之邀,就中国高端水的市场营销现状和未来出路给予点评。

如何“做实”高端水营销---点评《高端水的“水”营销》

东方盛思营销顾问结构  胡世明

产品升级不同于产业升级,产业升级更多依赖于技术升级引导,而产品升级更多源于消费需求变迁和企业盈利需求的推动。高端水企业要想“做实”营销,不能凭一时之冲劲,更需要看清问题本质之后的长久耐力和系统方法。

以达能的依云矿泉水等成功的高端水来为例,结合国内饮用水市场现阶段的环境,给有意于在高端水市场分羹的企业提供如下三个方面的建议:

一、破解高端理由——品牌故事的传播。

零售单价近2000元的飞天茅台,成本价不足100元,消费者购买茅台的根本理由是品牌的贵族血统和产品的稀缺性,支撑贵族血统和稀缺资源的不是简单的品牌符号本身,而是品牌背后的一系列故事。与低端大众流通产品不同的是,高端产品的购买者更讲究生活的品质和面子,而这更需要与其对接的目标产品背后有着正统的、经得起推敲的、合乎逻辑的故事背书。加多宝运作了四年多的昆仑山矿泉水之所以仍然步履艰难、一直赔本赚吆喝的一个主要原因,在于其品牌背书的逻辑性混乱。鲜有人会认为海拔6000米以上、并历经陈年的高山雪水会是一种更有利于人体健康的水(这个故事背后的真假还尚且不论)。而成为全球旅游圣地的法国依云小镇背靠阿尔卑斯山,面临莱芒湖,有着远离任何污染和人为接触,经过多年天然过滤和冰川砂层矿化的水质,并漫长的自然过滤为依云矿泉水注入的天然、均衡、纯净矿物质成份,适合人体需求,安全健康,是高端人群人尽皆知,且广为认可。

二、高端培育周期——好东西需要沉淀。

依云水在上世纪80年代依然是生产导向的市场环境下进入中国,经过20多年的培育,方达到大陆市场的广泛认知,并迎来高增长,依云在陌生市场起步的艰难和漫长历程连食品大鳄达能都无法回避,那么在现如今新品层出不穷的今天,新品牌的打造纵然有更加成熟的营销手段和传播方式助力,培育过程也是必不可少。在策略争取、资源匹配的情况下这个过程可适当缩短,但是5年左右的培育期是不可违背的市场规律。

三、产品品质保障——好东西要耐检验。

不论任何行业,产品品质终究是企业和品牌基业长青的根本,缺乏质量保障前提下杜撰的故事,最终都会是谎言,而谎言被戳穿之日就是企业或品牌的寿终正寝之日。而在品牌成长阶段即遭消费者不信任的品牌更遑论高端品牌的建立。高端水没有品牌势必寸步难行,从这点上说,我们也着实为那些自肆聪颖、却自欺欺人的企业捏了一把汗。

上述建议后,祝中国的高端水营销能“做实”,而不再继续延续现在的“水状”!

 

“水往低处流”这句俗话如今可能要改一改。因为,越来越多的水已经在往高处“涌动”了。中国瓶装水行业早已进入微利时代。这也促使企业不断推陈出新,依云、景田百岁山、西藏5100、水立方等产品顺势而出,凭借高端的品牌定位和营销策略,成为高端瓶装水市场的代言人。但仔细审视市场,大家会发现,国产高端水的市场表现仍然是低调的徘徊,在营销层面显得有些“水”。

 

高端水的“水”营销

文 本刊记者 陈蓉   编 宋伟

许多企业都看准了高端水的“蓝海”市场,有代表性的品牌包括5100西藏冰川矿泉水、昆仑山、帕米尔、阿尔山、珠峰冰川等,他们相比普通瓶装水,价格高高在上。他们的出现,正在打破以往法国依云、巴黎水一统中国高端矿泉水市场的格局。理想很丰满,现实很骨感,要想在中国的消费者心中建立起真正的高端矿泉水的认知,如何有效营销便是企业需要拿出的第一份答卷,通过市场走访,记者却发现他们看似高端的营销背后,却有许多瑕疵,看起来有些“水”。

长线变短线  企业成了近视眼

最早进入高端矿泉水市场的5100西藏冰川矿泉水,也是本土最早被消费者熟知的品牌,此前为了扩大市场,5100西藏冰川矿泉水与铁道部动车组的特殊渠道的捆绑销售策略确实让其成为国内销量最大的高端矿泉水品牌。但在实际的市场过程中,记者却发现了一个奇怪的现象。业内人士刘先生告诉记者:“本来乘客可以凭借动车票去兑换一瓶5100,可惜很多乘客不知道这个事情,因此就剩下很多5100,被铁路部门通过某种渠道放在动车的推车上售卖,一瓶5100售价3元。有一次,坐动车的时候,为了看看推车上卖的5100是不是真的,我还特意买了一瓶,果真是5100”。作为国产高端水的代表,通过这样的方式无形中给消费者的印象便是高端水也就这样罢了,才3元。哪还有高端水应有的姿态?

如今,普通瓶装水的市场价格在1元-1.5元左右,有的甚至更低。普通瓶装水在街边小店和路边摊销售这很正常。但是某些经企业和经销商要么是急功近利,要么是没明白高端水的价值体现,出现了在路边摊也有高端水的身影。“也许会有识货的消费者购买,但这样下去会给高端水的品牌形象打上阴影”。

煌道品牌营销咨询机构首席顾问朱煌很早就说过:“所有的高端产品打造都是一个品牌营销马拉松,高端水品牌打造也是一样,对企业的资金链和人才链要求很高,这个市场一般的盈利起点时间应该是5年以上,亏不起的中小型企业最好不要进入高端水市场。”可见高端水是个长线操作的产品,不能急功近利,可惜很多企业成了近视眼,他们看不到这点。

给高端一个理由

成都市民黄先生买过一瓶09纪念版云海瓶装矿泉水,他告诉记者:“138元的依云09纪念版云海瓶装矿泉水,如果没有那蓝白相间的玻璃瓶包装,谁也分不清它与娃哈哈纯净水有何区别”。

5100矿泉水在品牌推广中作出了一系列的与目标群体的沟通动作,中国网球公开赛独家指定饮用水品牌,国际高尔夫冠军赛独家指定饮用水品牌,全国“两会”代表晚会赞助用水等等。武汉福瑞商贸有限公司总经理祝金忠接受采访时坦言:“我们能看到5100所做的一般是将产品送达了这些场所,或者在现场设立免费品尝点供人品尝,并没有对目标人群产生预期的产品体验刺激,消费者也仅仅是将品尝5100作为一种尝鲜、猎奇的行为。”

西安佳福商贸有限公司总经理付金龙对此观点进行了更深一步的剖析:“一次品尝,一句西藏的水,世界的水就能够达成与消费者的顺畅沟通了么?显然这种沟通方式对于品牌价值的传播还是远远不够的。”体育营销、事件营销等等如果没有作出结合活动的后续推广,只能是对目标消费者作一次浮光掠影的体验形式而已,况且没有更多消费者告知从而产生心理对比,高端二字又从何而来。

“我觉得高端水有市场需求,但是这个市场需要很长时间的培育,原因在于,水是一种产品差异化比较难建立的产品,也是消费者常常不会很在意的快速消费品,同时瓶装水的市场,已经被类似农夫山泉这样的大众品牌所定义了,因此高端水要取得突破,必须重新定义产品。这种定义必须诉求一种新的消费者追求,比如‘品质生活’,并且产品的核心要素也要与大众的瓶装水品牌有所区别。”新生代市场监测机构副总经理肖明超曾在访问中公开表示。

破碎的盘中盘

运作高端水能够给经销商带来更大的空间和市场机会以及新的利润爆发点,一些拥有成熟餐饮渠道的经销商开始在餐饮终端运用“盘中盘”的模式来运作高端水。通过餐饮渠道积累产品美誉度,带动产品在整个目标市场的热销。然而记者了解到,在很多运作高端水的经销商眼里,盘中盘也并没有想象中那么美好。

祝金忠告诉记者,盘中盘虽然能够在短期内给高端水的销量爆发提供强有力的依据,制造出小高潮,但却无法长期可持续发展下去。在他看来,盘中盘是一种贴身肉搏的地面推广模式,其成功需要大量的人财物力投入,投入不同结果完全不同。“比如为了打造5100的高端形象,北京紫金红贸易有限公司公司在北京赛特设立了一个形象店,这个店每月大致的投入是2万元左右,此外还有很多看不到的投入,并不是每个经销商都有这么富裕的资金。”由于盘中盘的成功需要大量的资源投入,最终结果是牵制了大部分的资源,把一些规模小的经销商拖入一条死胡同。

盘中盘之所以看似有效,是因为虽然中国酒水企业和经销商数量庞大。但具有精细化市场操作能力的却很少,大多数营销都很低级和粗犷。“那些稍微有些能力的企业在划定的一个小区域里通过盘中盘能获得暂时的比较优势,一旦行业整体营销水平提升上来了,这种比较优势就会瞬间消失。”付金龙如此说道:“因此,盘中盘注定不是长期的营销模式,无论是白酒还是高端水都是如此”。

 

 


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中国经销商成长百问百答精选(十二)

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胡世明

东方盛思营销顾问机构胡世明老师于20134月份受《新食品》之邀,回答了部分经销商的疑问。东方盛思作为国内唯一的企业营销力咨询提升机构,所回答问题通过精辟的观点、独到的视角、实用的市场破解招式受到广大经销商的好评。如下就部分经销商典型问题及回答与读者分享。 

问题一、没费用如何做市场?

据市场情况,哪怕是厂家不给支持,经销商常常自己想拿出一部分利润做一些小活动。但这样的活动难免会收到经费的限制,请问面对这种情况应该怎么办?

东方盛思营销顾问机构胡世明老师回答:

渠道是经销商的命根子,产品是经销商的核武器。经销商在搭建产品结构时,应该是先有规划,再有选品。经销商的所有产品,都应该承担对应的分工和使命,有的产品用来建网,有的产品主要用来盈利。用东方盛思经过演化的波士顿矩阵分析一个成熟经销商的产品结构,我们也能发现类似结论,现金牛式的产品不但有销量,也有利润,明星式的产品销量大,但利润低,问题儿童式的产品有利润没销量,廋狗式的产品销量低利润低。有了这个分析,其实我们不难发现,这位经销商朋友的问题其实已经有了解决方案。现金牛产品和明星产品都可以承担建立网络的使命,但现金牛产品是公司的主要利润来源,不需要给予太多的促销资源也有销量,因此不建议做过多的促消活动;明星产品自然跑量,利润低甚至不赚钱,但为了进一步加快其流转或网络搭建速度可以适时给与活动推广;问题产品有利没量,需要在方向明确和分析准确的前提下重点推广;而对于廋狗式的无利无量产品,应该剔除出产品线,停止经营。至于说厂家是否支持,则是个资源整合的问题,成熟的经销商需要厂家配合经销商的活动档期,只有不成熟的经销商才需要整天考虑如何向厂家争取费用。经销商如果是一名高超的棋手,则经营自己的公司就是在下一盘棋,每个合作厂家充其量都是这盘棋上的其中一个棋子,各个产品如何推广、费用如何投,这都是经销商在运筹帷幄,厂家承担的更多是配合的职责;相反地,若经销商是其每个合作厂家的一颗棋子,那纵然粉身碎骨,也难得左右逢源。进入高度社会化分工时代的厂商合作,竞争也在竞合,只有专业才能强大。因此,任何模式下的企业经营,显性的操作模式不同,但隐性的理念均无差别。换言之,企业经营如同提上衣,请先考虑战略问题再考虑战术问题。提纲契领,一切顺利,一叶障目,不见泰山,说得就是这个道理。

问题二、如何和老板做沟通?

我在一家商贸公司工作,经常会协助老板制定公司的方案,我与他的沟通总是出现问题,因为他说的永远是策略方案,而我制定的确是执行方案,有时候大家意见不一致导致不欢而散,我也很苦恼。

东方盛思营销顾问机构胡世明老师回答:

这位朋友看似是经销商的一名职业经理人。但问得问题又体现出其还不是一名成熟的职业经理人。对于企业来说,策略和执行同等重要,而绝非二者只需其一。但可能存在的问题是,要么老板只会好高骛远不会低头看路,策略制定不切实际;要么职业经理只顾低头拉车不会抬头看路,看问题只着眼微观钻入死胡同还浑然不觉。否则,肯定不会经常出现如问题中提到的不欢而散场面。正确的做法,贸易型的企业更应该以年度策略及经营预算为主轴,所有经营策略层面的问题在策略主轴中体现并长期贯彻推进,日常经营及执行层面的战术问题逐月甚至分解到更小的时间单位通过多种会议沟通形式推进。策略制定由企划部牵头管理层集体参与,策略执行由总经理组织各部门分头协作,临时出现问题靠日常解决问题的机制消化,又何谈经常不欢而散,整日苦恼呢?


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读报新闻。

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12月26日,圣诞节,又是星期六,祝大家节日愉快!读报时间:
1、习:重农固本是安民之基(央视网 )
2、亚投行正式成立 开业在即,成立大会将于2016年1月16-18日在北京举行。首笔贷款有望年中获批(腾讯财经)
3、俄罗斯与塔利班合作打击IS(新闻晨报)
4、越南商店“只接中国人”被罚款(京华时报  )
5、山东石膏矿坍塌仍有19人被困(新京报 )
6、全国184万人申请单独两孩,审批177.7458万例(法制晚报  )
7、广东普宁百余人抗议垃圾项目(中新网  )
8、央行放开互联网银行消费功能(腾讯财经)
9、中国公有制资产近300万亿(一财网  )
10、圣诞月成人用品销量翻番 女生买家追平男生(腾讯新闻)
11、女子生三胞胎竟“同母异父”,丈夫喜当爹,发现只有一个是亲生(腾讯新闻)
12、【特刊】 如果天空总是黑暗的,那就摸黑生存;如果发出声音是危险的,那就保持沉默;如果自觉无力发光,那就蜷伏于墙角。但不要习惯了黑暗就为黑暗辩护;也不要为自己的苟且而得意;不要嘲讽那些比自己更勇敢的人们。我们可以卑微如尘土,但不可扭曲如蛆虫——曼德拉

 

科普饮品——兼释泛饮品行业有多泛?

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文/胡世明

在《饮料通则》中,饮品是饮料的等效名词。饮料原包括软饮料和硬饮料。软饮料指经过定量包装的,供直接饮用或按一定比例用水冲调或冲泡饮用的,乙醇含量(质量分数)不超过0.5%的制品。也可为饮料浓浆或固体形态。与软饮料相对的含有酒精的称为硬饮料。软饮料为soft drink的直译词,理解较为困难;而饮料更符合我国的通用语言习惯,消费者、政府、行业、专家的认同度高,因此在中国国家标准中,直接用“饮料”来指代“软饮料”。“饮料”不包括“饮用药品”,也不包括“即制即售式饮料”。

饮料浓浆是以食品原辅料和(或)食品添加剂为基础,经加工制成的,按一定比例用水稀释或稀释后加入二氧化碳方可饮用的制品。

硬饮料主要指酒。酒是以粮食为原料经发酵酿造而成,主要化学成为乙醇的,含有微量的杂醇和酯类物质的制品。食用白酒的浓度一般在60度(即60%)以下(少数有60度以上),白酒经分馏提纯至75%以上为医用酒精,提纯到99.5%以上为无水乙醇。

泛饮品是东方盛思根据行业服务需求,在国家行业通则标准基础上,再次定义的行业范畴。包括以饮品为核心,外延至包含“即制即售式饮料”、酒、整个饮品产业链上下游,以及涵盖更多大食品领域范畴的行业概括性统称。东方盛思的主要研究领域以饮料为核心,涉及酒,并兼顾泛饮品行业。因此,本文将重点阐释饮料,侧重延伸至酒水领域,同时适当兼顾对泛饮品行业的解读。

(一)饮料详解

 按照GB/T10789—2015 《饮料通则》的分类,我国饮料可分为:包装饮用水、果蔬汁类及其饮料、蛋白饮料、碳酸饮料(汽水)、特殊用途饮料、风味饮料、茶(类)饮料、咖啡(类)饮料、植物饮料、固体饮料、其他类饮料十一大类。

1.包装饮用水:以直接来源于地表、地下或公共供水系统的水为水源,经加工制成的密封于容器中可直接饮用的水。

1.1饮用天然矿泉水:从地下深处自然涌出的或经钻井采集的,含有一定量的矿物质、微量元素或其他成分,在一定区域未受污染并采取预防措施避免污染的水;在通常情况下,其化学成分、流量、水温等动态指标在天然周期波动范围内相对稳定。

1.2 饮用纯净水:以直接来源于地表、地下或公共供水系统的水为水源,经适当的水净化加工方法,制成的制品。

1.3 其他类饮用水:

1.3.1饮用天然泉水:以地下自然涌出的泉水或经钻井采集的地下泉水,且未经过公共供水系统的自然来源的水为水源,制成的制品。

1.3.2 饮用天然水:以水井、山泉、水库、湖泊或高山冰川等,且未经过公共供水系统的自然来源的水为水源,制成的制品。

1.3.3 其他饮用水:除饮用天然泉水和饮用天然水之外的饮用水。如以直接来源于地表、地下或公共供水系统的水为水源,经适当的加工方法,为调整口感加入一定量矿物质,但不得添加糖或其他食品配料制成的制品。

2. 果蔬汁类及其饮料:以水果和(或)蔬菜(包括可食的根、茎、叶、花、果实)等为原料,经加工或发酵制成的液体饮料。

2.1 果蔬汁(浆):以水果或蔬菜为原料,采用物理方法(机械方法、水浸提等)制成的可发酵但未发酵的汁液、浆液制品;或在浓缩果蔬汁(浆)中加入其加工过程中除去的等量水分复原制成的汁液、浆液制品,如原榨果汁(非复原果汁)、果汁(复原果汁)、蔬菜汁、果浆/蔬菜浆、复合果蔬汁(浆)等。

2.2 浓缩果蔬汁(浆):以水果或蔬菜为原料,从采用物理方法榨取的果汁(浆)或蔬菜汁(浆)中除去一定量的水分制成的,加入其加工过程中除去的等量水分复原后具有果汁(浆)或蔬菜汁(浆)应有特征的制品。含有不少于两种浓缩果汁(浆),或浓缩蔬菜汁(浆),或浓缩果汁(浆)和浓缩蔬菜汁(浆)的制品为浓缩复合果蔬汁(浆)。

2.3 果蔬汁(浆)类饮料:以果蔬汁(浆)、浓缩果蔬汁(浆)为原料,添加或不添加其他食品原辅料和(或)食品添加剂,经过加工制成的制品,如果蔬汁饮料、果肉(浆)饮料、复合果蔬汁饮料、果蔬汁饮料浓浆、发酵果蔬汁饮料、水果饮料等。

3.蛋白饮料:以乳或乳制品,或其他动物来源的可食用蛋白,或含有一定蛋白质的植物果实、种子或种仁等为原料,添加或不添加其他食品原辅料和(或)食品添加剂,经加工或发酵制成的液体饮料。

3.1 含乳饮料:以乳或乳制品为原料,添加或不添加其他食品原辅料和(或)食品添加剂,经加工或发酵制成的制品。如配置型含乳饮料、发酵型含乳饮料、乳酸菌饮料等。

3.2 植物蛋白饮料:以一种或多种含有一定蛋白质的植物果实、种子或种仁等为原料,添加或不添加其他食品原辅料和(或)食品添加剂,经加工或发酵制成的制品,如豆奶(乳)、豆浆、豆奶(乳)饮料、椰子汁(乳)、杏仁露(乳)、核桃露(乳)、花生露(乳)等。以两种或两种以上含有一定蛋白质的植物果实、种子、种仁等为原料,添加或不添加其他食品原辅料和(或)食品添加剂,经加工或发酵制成的制品也可称为复合植物蛋白饮料,如花生核桃、核桃杏仁、花生杏仁复合植物蛋白饮料。

3.3 复合蛋白饮料:以乳和乳制品,和一种或多种含有一定蛋白质的植物果实、种子或种仁等为原料,添加或不添加其他食品原辅料和(或)食品添加剂,经加工或发酵制成的制品。

3.4 其他蛋白饮料:含乳饮料、植物蛋白饮料、复合蛋白饮料之外的蛋白饮料。

4.碳酸饮料(汽水):以食品原辅料和(或)食品添加剂为基础,经加工制成的,在一定条件下充入一定量二氧化碳气体的液体饮料,如果汁型碳酸饮料、果味型碳酸饮料、可乐型碳酸饮料、其他碳酸饮料等,不包括由发酵自身产生二氧化碳气的饮料。

5.特殊用途饮料:加入具有特定成分的适应所有或某些人群需要的液体饮料。

5.1 运动饮料:营养成分及其含量能适应运动或体力活动人群的生理特点,能为肌体补充水分、电解质和能量,可被迅速吸收的制品。

 5.2 营养素饮料:添加适量的食品营养强化剂,以补充肌体营养需要的制品,如营养补充液。

5.3 能量饮料:含有一定能量并添加适量营养成分或其他特定成分,能为肌体补充能量,或加速能量释放和吸收的制品。

5.4 电解质饮料:添加肌体所需要的矿物质及其他营养成分,能为肌体补充新陈代谢消耗的电解质、水分的制品。

5.5 其他特殊用途饮料:运动饮料、营养素饮料、能量饮料、电解质饮料之外的特殊用途饮料。

6.风味饮料:以糖(包括食糖和淀粉糖)和(或)甜味剂、酸度调节剂、食用香精(料)等的一种或者多种作为调整风味的主要手段,经加工或发酵制成的液体饮料,如茶味饮料、果味饮料、乳味饮料、咖啡味饮料、风味水饮料、其他风味饮料等。

注:不经调色处理、不添加糖(包括食糖和淀粉糖)的风味饮料为风味水饮料,如苏打水饮料、薄荷水饮料、玫瑰水饮料等。

7.茶(类)饮料:以茶叶或茶叶的水提取液或其浓缩液、茶粉(包括速溶茶粉、研磨茶粉)或直接以茶的鲜叶为原料,添加或不添加食品原辅料和(或)食品添加剂,经加工制成的液体饮料,如原茶汁(茶汤)/纯茶饮料、茶浓缩液、茶饮料、果汁茶饮料、奶茶饮料、复(混)合茶饮料、其他茶饮料等。

8.咖啡(类)饮料:以咖啡豆和(或)咖啡制品(研磨咖啡粉、咖啡的提取液或其浓缩液、速溶咖啡等)为原料,添加或不添加糖(食糖、淀粉糖)、乳和(或)乳制品、植脂末等食品原辅料和(或)食品添加剂,经加工制成的液体饮料,如浓缩咖啡饮料、咖啡饮料、低咖啡因咖啡饮料、低咖啡因浓咖啡饮料等。

9.植物饮料:以植物或植物提取物为原料,添加或不添加其他食品原辅料和(或)食品添加剂,经加工或发酵制成的液体饮料。如可可饮料、谷物类饮料、草本(本草)饮料、食用菌饮料、藻类饮料、其他植物饮料,不包括果蔬汁类及其饮料、茶(类)饮料和咖啡(类)饮料。

10.固体饮料:用食品原辅料、食品添加剂等加工制成的粉末状、颗粒状或块状等,供冲调或冲泡饮用的固态制品,如风味固体饮料、果蔬固体饮料、蛋白固体饮料、茶固体饮料、咖啡固体饮料、植物固体饮料、特殊用途固体饮料、固态汽水(泡腾片)、其他固体饮料等。

11.其他类饮料:1-10之外的饮料,其中经国家相关部门批准,可声称具有特定保健功能的制品为功能饮料。

饮料产品可按上述分类命名,也可采用两种或两种以上类别交叉命名。产品采用两种或两种以上类别交叉命名时,应同时符合相应类别的基本要求。经过发酵的某类饮料,可以成为发酵某类饮料。

(二)酒简述

酒由于品种、香型多样,且有多种分类方式,因此国家用系列GB加以规范。

按照生产工艺分类,可分为蒸馏酒、酿造酒、配制酒;按照原料分类,可分为谷类酒、果类酒、香料草药酒、蛋奶酒、蜂蜜酒、植物浆液酒等。

1.蒸馏酒:蒸馏的本意为挥发或蒸发,即经过热分离后乙醇和香味物质凝结成的液体。世界六大蒸馏酒为中国白酒、威士忌、伏特加、白兰地、郎姆酒、金酒。

1.1谷类蒸馏酒,包含威士忌(Whisky)、金酒(Gin)、伏特加(Vodka)、中国白酒。

1.2果类蒸馏酒,主要指白兰地(Brandy),是对果类蒸馏酒的总称,以葡萄蒸馏酒为典型和代表。其他类果类蒸馏酒的命名则在白兰地前冠以水果的名称或专业名来指称。

1.3果杂类蒸馏酒,指以植物的根、茎、花、叶等作为原料制成的酒。包括朗姆酒(Rum),以甘蔗为原料、特吉拉酒(Tequila),以龙舌兰为原料。

1.4其他蒸馏酒,由于制酒原料独特或酒种稀少,单独列为其他类统称—阿拉克(Arrack),属于这类酒的有:西亚的棕榈子酒、中东的椰枣酒、热带海洋地区的椰子酒。

2.酿造酒:分谷类酿造酒和果类酿造酒。谷类酿造酒有啤酒、黄酒、清酒三大类;果类酿造酒以葡萄酒最具有典型性。用其他水果酿造的酒,必须注明水果的名称以区别葡萄酒,或用专用名词表示,例如苹果酒(Cider)、樱桃酒(Cherry Wine)、草莓酒(Strawberry Wine)、橙酒(Orange Wine)等。

3.配制酒:分为开胃酒(Aperitif)、甜食酒(Dessert Wine) 和利口酒(Liqueur)三类。开胃酒主要为餐前酒;甜食酒主要为佐餐酒或餐后酒;利口酒主要为餐后酒。

中国白酒的制酒原料有谷类中的玉米、高粱、小麦、大米和薯类。白酒按香型可分为12大类,分别为酱香型、浓香型、兼香型、清香型、米香型、凤香型、芝麻香型、老白干香型、豉香型、特香型、药香型。

(三)泛饮品概述

泛饮品是东方盛思基于企业服务和研究需要,而自行定义的类别概念。泛饮品包括饮料、酒及、即制即售式饮料及饮料与酒产业链上下游相关配套行业与企业,也包括大食品领域的范畴。概况来说,泛饮品行业是农副产品、自然原料等经过初加工、深加工后的中间品或制成品,以及与中间品和制成品相配套的产业链上下游行业企业,涵盖了从上游基地、农资、种植、中游筛选、加工、包装、设备、下游销售等在内的整体价值链所涉及到的产业链和行业企业。东方盛思立足饮料和酒水行业,兼顾泛饮品行业企业的服务,形成囊括整体价值链的全面服务模式。

东方盛思定义的饮品,包括饮料和酒,泛饮品是整体以饮品为核心的价值链与产业链概述。饮品科普后,泛饮品行业有多泛,相信也不存在问题了。


 

中国最专业的饮品咨询公司在武汉

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/胡世明

中国最专业的饮品咨询公司当属东方盛思。东方盛思营销顾问机构为东方盛思国际咨询有限公司的大陆运营机构,位于大陆腹地华中重镇武汉,从事饮品行业实践、研究和咨询超15年。

在喧嚣尘上的中国咨询策划业,东方盛思有胆喊出中国饮品咨询最专业机构的呼声,不同于同行中绝大部分机构的自我吹嘘和标榜。东方盛思的专业体现在如下五个板块。

一、     遍及全品类各代表性企业的深度跟踪研究。

东方盛思深度研究饮品行业,涵盖酒水及即制即售式饮料,同时兼顾泛饮品类别。我们的研究范围包括产业宏观环境、产业链上下游发展、行业发展前景预测、行业营销模式研究、行业品牌塑造与成长研究、行业消费习惯演变预测、行业渠道变迁研究、行业资本运作等多个方面。力求从多角度解读复杂多变的行业发展。同时,我们深度跟踪各细分板块代表性企业适应市场发展之经营策略,并将各类研究成果上升到道、法、器、术的层面,分别予以分析归纳,最终演化出针对不同类型、不同发展阶段、不同细分品类企业的应对模式及可选路径,规避经营中可能出现的黑洞式陷阱,找到适合自身的短、中、长期发展策略。

东方盛思通过对可口可乐、宝洁等国际一流泛饮品企业成长规律的研究,生发出有志于建立百年基业企业的营销力建设路径;通过对加多宝、养元六个核桃等国内单品冠军企业的发展规律研究,找到成长型企业的大单品建设策略;通过对伊利、蒙牛、娃哈哈等国内巨头性综合饮品企业的成长路径研究,发现了综合饮品企业的成功之道;通过对天地壹号、维怡植物蛋白饮品等区域品牌龙头的成长分析,找到了后发小资源饮品企业的成长模式。同时,我们的研究依托中国企业营销力研究院这一平台,一刻也没有停滞,所有的研究成果均随着市场发展在不断迭代,并不断进行着新项目的立项和研究范畴的拓展。遍及全品类各代表性企业的深度跟踪研究,让东方盛思从宏观视野上站到了同行的制高点。

二、     深谙市场环境和行业特性的精准消费洞察。

消费者决定消费是市场经济环境下永恒的真理。无论是饮料、酒水,还是整个泛饮品行业,只有对消费者需求的深刻洞察,才能最终赢得消费者青睐。而消费者需求洞察又与宏观市场环境和行业特性的把握度紧密相关。产品是品牌和消费者沟通的桥梁,但在消费选择上,消费者又是自私的。他们只选择自己喜欢的产品,而对不喜欢的产品视而不见。不同的消费群具有不同的消费需求,要求产品具有不同的属性。只有能够满足消费者需求的饮品才算是真正的好产品。因此,精准的消费者洞察既是行业营销的起点,又是终点。通过消费者洞察,对消费者的需求进行精准把握,以消费者需求进行产品的自我鉴定和自我调整,最终才能实现产品和消费者需求的契合。然而,消费者需求往往存在三大陷阱。其一是真需求和为需求的辨别。很多在道理上存在的需求在实际中往往行不通。就像很多白酒品牌认为婚宴是个大市场,但只有经过实际检验才可能发现婚宴产品首先要具备流行性,即只有在市场上流行的产品才具备婚宴产品的可能性。其二是谁是小费主角的辨别。许多酱香白酒品鉴师认为以酸涩口感为主的才是好酱酒,这与消费者对甘甜口感的实际需求正好背道而驰。其三是存量需求与增量需求的差别。存量需求是对既有需求的分割,而增量需求是对新需求的引导和开发。因此,深谙市场环境和行业特性的精准消费洞察是营销的第一步,企业只有在精准把握消费需求的基础上才能开发出适销对路的产品,进而玩转行业营销。

 三、     贯穿全产业链各环节一线操作的亲身实践。

   东方盛思不同于咨询同行的最大特点,是东方盛思的咨询顾问们绝大部分均来自于企业实践操作的第一线,且管理人员均具备从企业一线操作最后成长为高管的丰富履历。同时,我们的团队并非均来自于企业的行销战线,而是有着在饮品企业从生产、研发、人事、到营销各板块的丰富实践工作经历。经过企业多重企业管理角色后再转身进入咨询顾问业,经过对过去多重身份历练后的梳理,并结合最新的工商管理知识系统训练后的多样工作经历,不但造就了核心团队多角度思考问题的能力,更为精准把握企业需求、深刻理解企业落地执行可能会遇到的问题预测提供了帮助。贯穿全产业链各环节一线操作的亲身经历到咨询规划部署指导的角色转换,让东方盛思的策略落地性超越大部分同行。

四、     满足全产业链各环节企业需求的咨询产品

   在饮品咨询服务业,东方盛思形成了全价值链的服务模式。我们的服务产品涵盖了从最前端的消费者洞察,到前端的品牌定位、产品开发、到中端的营销策略制定、团队建设与辅导、最后到末端的销售目标达成教练。共形成了七大类别共计二十七个自成体系的咨询产品。七大类别分别包括企业顶层设计、品牌策略咨询、营销策略咨询、数字营销咨询、运营体系咨询、品牌创意设计、分销商学院。各独立咨询产品包括企业期权股权激励策划、商业模式策划、首席专家顾问、新产品开发、品牌定位策划、品牌规划、企业家形象管理、产品线升级策划、新品上市策划、年度推广策划、全面招商策划、分销渠道策划、微信营销策划、微电影营销策划、营销型网站建设、发布会/年会策划、广告片拍摄、年度经营计划制定与执行辅导、品牌/产品/活动LOGO设计、企业/品牌VI体系设计、产品包装设计、主视觉设计、画册/助销品设计、渠道适时商学院、驻点教练指导、样板市场建设、新品上市全案策划。

   东方盛思的咨询产品,从企业顶层设计到末梢营销落地的各个环节,且均有系统的作业内容和作业方法论,且大部分产品均有成功的服务案例。各咨询产品间既相互独立又有机衔接,按照价值链形成了一个系统的服务闭环,从各个角度满足着一个行业的需求。

五、     领衔行业发展提供多技能指导的专业团队

与咨询产品相对应,东方盛思按照纵横矩阵的思路构建了多技能指导的专业团队。内部组织构建了项目服务团队、创意设计团队、互联网营销团队、驻点教练团队、客户服务团队、后勤保障团队,并形成了超过50人的庞大作业队伍。在目前的中国饮品咨询业,团队综合架构与能力超过东方盛思的还鲜有发现。与团队相对应,东方盛思服务了中国多家资深饮品企业,也服务了大批成长型和跨界入行型客户,经过我们服务的客户绝大部分均取得了远超过行业平均增速的飞跃式长。

  东方盛思作为中国最专业的饮品咨询机构,我们只做喝的,只懂喝的,只服务为消费者提供“喝”产品的企业。东方盛思大陆运营总部位于中国华中腹地大武汉,因此,我们说:中国最专业的饮品咨询公司,在武汉!在武汉!在武汉!


 

瑞驰兆丰年,瑞驰景田!——瑞驰景田有机肥项目咨询手记

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        20128月底,东方盛思签约山西瑞驰景田生物科技有限公司全案营销咨询项目。与东方盛思的其他客户相比,瑞驰景田在对咨询服务商的选择上非常谨慎务实,签约前两个月,该公司内部就成立了专门的项目小组确定项目服务内容,选择咨询服务商。通过反复对比东方盛思、北大纵横等十多家一线咨询公司,最终东方盛思凭借独有的企业营销力策划体系,及曾服务于鲁西化工磷复肥、中-阿撒可富等项目的行业经历,被瑞驰景田选定为本次营销全案咨询提供商。

山西瑞驰景田生物科技有限公司成立于20095月,是一家专业的有机肥、生物有机肥和叶面肥生产经营企业,公司位于山西省文水县武良生态农业高科技园区499号,厂区占地65亩,紧邻307国道、大运高速和太中银铁路,地理位置优越,交通便利。公司注册资金1000万,年产各种肥料10万吨,现有员工180多人,其中中高级专业技术人才10余人,是华北地区最大的有机肥生产企业。公司与山西农业大学、山西省农科院、香港田丰农业技术集团等单位建立了长期合作关系,引领有机肥、叶面肥和生物有机肥行业尖端技术,并积极致力于节能、环保水溶肥和生物菌等新型肥料的研究开发。瑞驰景田生产的驰田牌系列肥料具有养分全面、肥效持久、易被作物吸收、利用率高和防止土壤板结、抗土传病害、提高作物品质等特点,受到用户的好评。

瑞驰景田目前遇到的主要问题是,在有机肥行业整体混乱的市场格局下,公司一直坚持高质高价策略,且产品结构单一,用户使用率低。公司销售一直不畅,连年亏损,资金链异常紧张。管理团队关键岗位人员不断流失,人心涣散,对老客户的服务和沟通也时有中断,并形成恶性循环。

深度实地调研,永远是东方盛思营销力咨询的第一步!

农资尤其化肥市场,东方盛思可谓驾轻就熟了。但即使有再丰富的经验和后台数据,面对每一个项目,东方盛思都必然从最基础的调研开始。实地调研是实现营销力量化咨询的数据来源,也是东方盛思承诺作中国最具责任心营销顾问的一贯铁律。因为我一直坚信具体到某一企业或市场,最真实的数据一定在市场一线,因此经得起检验的市场策略一定是用脚度量出来的。在东方盛思的内部作业流程里,我一直坚持参与所有项目的调研和策略制定,瑞驰景田项目也不例外。2012912日,东方盛思瑞驰景田营销咨询项目组由我带队,包括品牌总监赵宇峰、项目经理袁荣飞、项目文案谢凡一行四人正式入驻企业启动项目。一天的企业内部访谈结束后,我们按计划开始了为期8天的实地市场调研。对全国市场宏观环境我们整体比较熟悉,且瑞驰景田目前主要目标市场在山西,因此本次调研的关键任务就是要深刻解析山西有机肥市场的真面目,帮助客户实现在本土市场的营销突围。我们设计的调研对象主要包括渠道商和终端用户两个群体,渠道商涉及农资经销商、农资分销商、农资专卖店三大角色,终端用户涉及大田用户、果农用户、大棚基地种植户和大棚散户四大群体。调研锁定的关键信息主要包括宏观政策关键点、渠道结构现状、渠道竞争现状、渠道商关键指标敏感度、主要竞争品牌、竞争品牌表现、终端用户现状、终端用户需求、终端用户选品指标、关键指标敏感度等12大项。项目组分为两个调研小组,各小组按行政区划目标调研市场。我和谢凡一组,由瑞驰景田技术经理李炳祥陪同,赵宇峰和袁荣飞一组,由瑞驰景田种植顾问郭健纲陪同。8天时间里,我们驱车深入田间地头,每天早上7天从驻地出发,晚上近10点在下一个调研地就近住宿,共抽样走访了位于山西省11个地市的40余个乡镇农村。我走访到的区域有位于文水县、汾阳市、孝义市、交城县、祁县、寿阳县、长治县、保德县等9个县市的21个乡村。

调研发现问题无数,但营销力咨询就是要抓住问题关键点!

可口可乐曾经用过一句经典广告语,“俯瞰美国,看我们得到什么!”在一百多年的时间里,这家只卖“水”的公司把饮料变成了黄金,形成任何公司都无法复制的典范。这与他们早期提出的“买得到、买得起、乐的买”3A营销策划理论密不可分。

买得到(Available)。可口可乐公司一定要建立伸手可及的销售网络。可口可乐是冲动购买型产品,消费者在购买前并未将其列入采购清单,而是随机购买。如果货架上有足够的可口可乐,就会给顾客带来一种冲动,觉得现在就需要购买。实际上,可口可乐公司的分销目标很明确,即要让可口可乐像自来水一样,打开每一个水龙头都会自动流出来。

买得起(Affordable)。单价必须足够便宜,不能像珠宝、汽车那样,虽然很吸引人,但并不会有人冲动购买。另外,更有意义的是如何保持购买惯性,也就是可口可乐公司“买得起”策略指的决不仅是一瓶、一听的购买,而是持续不断地消费,让顾客永久的忠诚。因此,可口可乐的广告语境里有“分享”的意思,邀请朋友分享可口可乐是一件体面事,是朋友间的相互尊重。

乐的买(Acceptable)。这和竞争密切相关,因为顾客购买饮料时会有很多选择。顾客可以选择茶,也可以选择矿泉水,还可以喝果汁、牛奶等。要让顾客只买可口可乐,就必须给顾客心理层次特殊的满足,可口可乐把这种满足建立在质量素质和品牌素质基础上。

“买得到”、“买得起”、“乐得买”这三个因素相对独立,将这三个因素根据行为学理论转化到企业经营范畴,就建立起国际上解决市场营销策略通用的ADP模型。“买得到”解决产品分销(Distribution)问题,“买得起”解决产品性价比(Profit)问题,“乐的买”解决客户态度(Attitude)问题。进一步研究发现,市场容量(Market size)也是影响市场营销的关键要素,于是,我们建立起了量化营销的著名ADP模型:

市场占有率(S=消费者态度指数(A)×渠道综合指数(D)×性价综合指数(P)×当量(Su)×市场容量(Ms)。这里市场容量Ms和当量Su相对固定,因此我们找到了影响营销效果的三大主要因素,即消费者态度指数A、渠道与终端综合指数D和性价比综合指数P。消费者态度指消费者对产品的喜好度,主要与消费者对品牌和产品定位的认识相关,决定是否“乐的买”;渠道和终端指素指消费者获得产品的难易度,决定是否“买得到”;性价综合指数指消费者获取产品的代价,决定是否“买得起”。ADP三大因素相对独立,但又分别对销量和市场占有率产生直接影响。在ADP模型中,假设消费者综合态度指数为零,即使渠道做得再好,产品性价也合理,消费者也有需求,但大家都不买。比如三聚氰胺事件后的三鹿奶粉、瘦肉精事件后的双汇火腿肠都遇到了这种情况。如果渠道综合指数等于零,市面上见不到产品,销售必然也无从谈起。另外,当产品性价比极不合理时,销售也必然逐渐趋向于零。

营销的直接目的是促进消费者与企业达成交易并保持稳定,因此东方盛思的营销力咨询体系首先通过深度调研分析消费者态度综合指数A、渠道综合指数D和性价综合指数P,深刻研究并发现企业的关键问题,然后对症下药去设计解决方案。但农资行业尤其山西完全处于粗放经营阶段,对许多问题的定型研究比定量研究效率会高很多,因此我们在调研中也更侧重了在营销力咨询思想体系指导下的定性研究手段运用。 9天的内访外调结束后,我们对瑞驰景田的内、外部情况有了全面认识。

一、内部访谈总结

1.瑞驰景田公司成立于2009年,公司主要生产“驰田”牌有机肥和生物有机肥,产品有两种型号,终端零售价分别为2250/吨和3500/吨;公司生物有机肥由APP菌种发酵,产品品质过硬受到客户认可,但单价高使客户接受度低;产品结构单一不利于多渠道销售。

2.人员流失严重,组织架构不健全,团队人数少,专职销售人员只有5名;无企划部门;企业无财务预算与管理;技术支持部门专业过硬,但人少服务能力有限;厂房、设备等硬件建设相对过硬,有利于树立客户信心。

3.管理团队素质高,知识结构相对健全;公司与香港有机资源中心、中国农业大学、山西农业大学及多家农业管理、咨询顾问单位建立了长期的紧密合作关系,技术力量强大;管理层心态浮躁、偏激,不务实。

4.售前规划性不强,无目标意识和计划性弱,无明确的目标客户定位;缺乏应对市场需求的销售方式和销售政策,市场适应力弱,销售管理粗放。

5.销售不畅,企业自组建以来连年亏损,资金紧张,融资渠道窄,融资成本高;团队偏少无法驻地销售,所有销售人员均由专职司机带车作业,销售成本高;售后服务差导致有效客户少且仍在流失。

二、外部调研总结

■宏观环境分析

1.有机肥广义俗称农家肥,包括以各种动物、植物残体或代谢物组成的肥料,如人畜粪便、秸秆、动物残体、屠宰场废弃物等。狭义上专指以各种动物废弃物和植物残体,采用物理、化学、生物或三者兼有的处理技术,经过一定的加工工艺,消除其中的有害物质,达到无害化后形成的符合国家NY 525-2005标准的一类肥料。

2.有机肥有改良土壤,培肥地力的功用。有机肥中的主要物质是有机质,施用有机肥增加了土壤中有机质的含量。有机质可以改善土壤物理、化学和生物特性,熟化土壤,培肥地力,同时还能增加作物产量、提高农产品品质。有机肥除含有氮、磷、钾等养分外,还含有多种糖类,氨基酸类物质,可为作物提供营养,促进土壤微生物活动。

3.行业政策环境利好,自2004年至今,中央连续六年以“1号文件”提出提高土壤有机质的要求,并制定了发展“生态农业”的规划。2008年国家在出台各种化肥相关政策的同时,也出台了《关于有机肥产品免征增值税的通知》,规定自200861日起,对纳税人生产、销售和批发、零售有机肥免征增值税。

4.行业前景向好,2000-2010年的10年间,中国有机肥销售年均增速达56.72%,销售收入由2000年的3.55 亿元增长至2010年的317.63亿元,增长近100倍。受国家政策推动,预计未来十年我国有机肥销售将持续高速增长。

5.据全国农技中心肥料处资料,目前我国有机肥料生产企业约500多家,按生产原料不同大致可分三种类型,一是精制有机肥料类,以提供有机质和少量养分为主,是绿色农产品和有机农产品等的主要肥料,生产企业占31%;二是有机无机复混肥料类,产品既含有一定的有机质,又含有较高的养分,生产企业占58%;三是生物有机肥料类,产品除含有较高的有机质外,还含有改善肥料或土壤中养分释放能力的功能菌,生产企业占11%。瑞驰景田产品属于生物有机肥。目前精制有机肥出厂价每吨在5001200元间,有机无机混合肥出厂价格每吨在7501300元间,生物有机肥出厂价格每吨在1000-1800元间。

6.按照产生环境或施用条件不同,有机肥又可分粪尿肥、堆沤肥、秸杆肥、绿肥、土杂肥、微生物肥料等很多类,各类肥料间的成本和肥效相距甚远。但政府对有机肥的监管力度不够,整体行业门槛低、标准粗放,参与企业多且市场混乱,市面上的有机肥质量参差不齐。以次充好、以假论真比比皆是,企业建立品牌优势的难度大。

7.产业链发展不成熟,下游农产品监管差,有机食品以次充好,扰乱市场。目前市场上以有机食品为名销售的农产品,许多未用有机肥料或不完全用有机肥种植。对投入高、产出低的有机农产品销售影响大,使真正的有机食品卖不出应有价格,间接的影响到有机肥的推广应用。

■渠道竞争分析

1.国内有机肥行业领导企业有深圳芭田生态工程股份有限公司、河南莲花味精天安食业有限公司、梅花生物科技集团股份有限公司、江苏科地现代农业有限公司、菏泽金正大生态工程有限公司、山东绿丰肥料有限公司等。在山西市场参与竞争的除太原山大新科技发展有限公司生产的“山大沃丰牌有机肥外,其他均为中小品牌。中小企业利用种植户对有机肥认识的不充分,大量以低价销售用污泥、矿渣等为生产的有机肥,该类产品价格低但肥效差,严重影响了种植户对有机肥的认识。

2.各肥料企业主要以肥效概念和价格对比在引导农民采购。而农民文化水平偏低,对新兴产品概念无法理解。另外种植户收成好坏受种植方式、土壤结构、选种育苗、底肥配比、追肥节奏、灌溉浇水、病虫防治、种植技术、投入成本、投入精力、甚至市场行情等大小几十个因素的影响,因此农民对单一因素的关注也极少,绝大多数农民最终只凭经验和价格选择农资产品,最后造成各农资企业除拼价格外,一时似乎找不到更好的突围方式。

3瑞驰景田在山西主要靠经销商和种植户的口口相传,有一定认知度,但无知名度和忠诚度。绝大多数种植户不知道瑞驰景田公司和“驰田牌有机肥”,只知道产品的生产地在文水,一般直接称呼为“文水肥”。好在文水目前只有瑞驰景田一家肥料企业,尚未造成太大的识别混乱。

4农资市场渠道商按分工不同可分为经销商、分销商、农资专卖店三个环节。经销商专注于农资产品的经销,一般为省或市县一级分销平台,是农资产品经由生产厂家到达下级小型分销商或终端用户的主要途径之一。比较典型的有山西农资集团有限公司、山西正林农资连锁超市有限公司、晋城市化学肥料专营公司、山西农大绿荣科技有限公司等。分销商专注于将农资产品从上游经销商分销到下游种植户,比较典型的有山西农资集团设到全省许多农村的产品专销店。农资专卖店是带有超市性质的专注于农资产品销售的连锁或单体店,一般产品结构齐全,以店员坐店销售为主,部分农资专卖店也兼有经销商或分销商职能。

5.山西农资市场经销商渠道建设处于初级阶段,农资经销商在生意管理、团队建设、品牌意识、服务营销等方面都严重落后于快消等高竞争行业。经销商大都为原始的坐店销售,在市场开拓、用户服务等方面缺乏作为。最令生产商头痛的是,山西农资经销商基本都以“先货后款”方式选择上游供应商。

6.大部分农资渠道商店面杂乱无序,产品质量参差不齐,缺乏市场开拓服务意识,公司经营和生意管理模式落后,营收保障难,且无主动变革的紧迫性。有少部分经销商有推行特色服务,对农户提供技术帮扶,整顿店面的设想,但紧迫性差。整体山西农资市渠道商对成熟产品的分销相对有利,但推广新品难于发力。

■终端用户分析

1.山西农资产品的主要用户分大田用户、果农用户、大棚基地种植户和大棚散户四种类型。有机肥产品的主要用户以种植基地、种植散户为主。基地种植户指拥有20个大棚以上的个体、集体所有制种植单位;散户指由每户独家经营,一般每户拥有大棚数在20个以下的种植户。其中大棚基地需求和吞吐量大,成交效率和服务成本相对集约化;散户整体基数大但分部散,单位需求少,开发和维护成本高。

2.山西全省现有规模型基地约400座,各类基地总大棚拥有数不低于10万棚。基地的经营模式多样化,统一经营和非统一经营并存,有为以村长为首、村民参与的统一合作社形式、有企业投资并管理经营的紧密经营体形式、有企业投资但对外承包或售卖的松散经营体形式、有个人投资并直接经营的家庭所有制形式。经过仔细分析梳理后,按经营模式的不同,我们将全省种植基地共归纳出七大类型。在使用农资产品方面,各类型基地的决策人、决策机制、决策流程、决策关注点均有不同,而同一类型基地的相关指标则存在很高的相似度,这项发现直接指导了我们项目策划阶段的营销策略制定。这是后话,暂且不提。

3.按照山西省近年来探索的以新农业经济逐步代替能源主导经济的整体思路,5年内全省总体大棚数将达到100万之巨,其中散户将占到一半以上。散户基本以“耕田改大棚”的传统农民为主,数量多且分布广。同时,经营思想保守,注重眼前成本和可见利益,缺乏综合性长远规划;技术水平弱,传统经验种植占主导;个体缺乏判断,跟风消费严重。农产品销路等都是影响散户经营好坏的因素。

4.山西省政府为鼓励现代农业发展,对大棚种植扶持政策力度很大。无论企业还是个人,只要单户大棚数达到50棚以上,每年都会享受到可观的政府财政补贴。在这一政策引导下,全省大棚数直线上升。但由于山西农业基础配套资源落后,产业链不畅,农民种植经验、种植技术缺乏,农产品深加工产业落后、销路狭窄等因素,使许多农民经营一年的收成甚至赶不上政府的财政补贴。这样导致现实中的许多大棚并未引起投资人的真正重视,处于放任自流状态。

5.有机肥的竞争对手除同行外,更多的来自传统的农家禽畜粪便肥。受教育程度、传统文化等影响,农民习惯于将有机肥与传统禽畜粪便做单纯的价格比较,却忽略了传统禽畜粪病虫害高、营养不均衡等缺点,至于人工制肥和后期的喷药等综合成本,更被农民忽略不计。因此虽然有机肥具备干净、环保、低病虫害、肥效高等优点,但价格偏高和农户施肥习惯是两道难以逾越的槛。

6.丰产增收是所有种田人的期望。然而目前市场环境下,农民很难做到对农业产成品阶段性需求的准确预测,加上影响种植的多达几十项因素,无论散户还是基地都普遍不好预测一年的种植收成,有时丰产不一定就增收。农民种地风险被拉高后,大部分人在前期的种植投入上异常谨慎,也阻碍了有机肥等新兴农资产品的推广。

7.终端用户对农资产品品牌、功效的认知弱,对如何种好地关注强烈。即农资行业用户对大品牌的需求弱于好服务。农户本身并不关心所用农资产品的品牌和生产厂家,他们关心的是如何才能将地种好,最好是以较低的成本获得较高的种植回报。

三、问题关键点发掘

通过对宏观政策、行业特点、成长空间、竞争格局、市场现状、渠道结构、用户特点、用户需求、企业资源、产品特点、价格体系等因素的综合分析,我们找到了瑞驰景田营销局面改善的核心问题。

1.改善产品力,解决产品性价比综合指数P的问题。农民对种植服务的需求使服务质量成为农资企业生意持续的关键。瑞驰景田自有产品质量虽好,但价格偏高,服务跟不上,终端用户对企业产品综合性价指数的满意度严重偏低。

2.改善渠道力,解决产品渠道综合指数D的问题。山西农资经销商整体经营落后,新品推广乏力,传统经销商不是效率最高的销售渠道。瑞驰景田需要重新设计产品销售渠道及销售政策,保证产品和目标用户的高效对接。

3.农资行业终端消费者态度综合指数A敏感度偏低,品牌和产品定位不属于企业要解决的核心问题。我们发现农民最关心的问题是如何种好地保增收,而不是农资产品的品牌和卖点,农资行业品牌及产品定位目前对一线用户的影响力有限。只要让种植户相对清晰的知道瑞驰景田的核心业务即可满足企业近一阶段的发展需求。

在企业资源极为有限的条件下,只有准确把握核心问题,并找到解决问题关键点,才是低成本高效率的突围之道,这也正是东方盛思企业营销力咨询的魅力所在。

以“技术打包服务体系”重新定义产品线,明确瑞驰景田到底卖什么?

东方盛思营销力咨询一直“固执”的认为,产品是企业经营的核心,缺乏热产品的企业经营犹如无米之炊。然而,引导消费不如迎合消费,一个企业的产品要想在市场热销,必须要满足消费者的需求,这是生产导向和市场导向营销理念的根本区别。瑞驰景田一直秉持高质高价的产品策略,但终端用户对产品的好坏却无从识别,也无心关注,他们最关心的问题是,不管用什么化肥,你能否帮我将地种好?沿着这样的思路,我们逐渐产生了一个大胆的想法,既然农民最关心的是如何将地种好,那我们为什么不直接“将帮农民种地”构建为企业的核心业务呢?农民不能确定收成是因为不掌握科学的种植技术,瑞驰景田有条件给他们提供最科学的种植方法;农民不清楚有机肥与禽畜粪便的成本究竟谁高,瑞驰景田的资深技术人员可以一对一算给他们看。当农民相信我们能帮他种好地时,那么种地所需的物资采购自然会对我们言听计从!这就如同病人去找医生看病,如何用药自然是医生说了算!将这个想法延伸发散后,项目组一下子炸了锅!大家深信我们又一次为客户找到了解决问题的最佳方式!结下来,我们对瑞驰景田的产品和生意模式给与了颠覆性的再定义,我们建议瑞驰景田充分发挥技术领先的资源长项,做一个能够“指导农民种好地的技术服务提供商”,以指导农民种植的“技术打包服务体系”为核心业务,然后将自有的有机肥嵌入“技术打包服务体系”搭车营销。通过先开诊所再卖药,公信力一下提高了许多!这样从根本上改善了企业的产品力,一针见血的提高了产品的性价比综合指数P

1.“小三农”,最适合瑞驰景田的企业定位

根据全新的业务模式,我们对企业战略给与再定位,我们认为瑞驰景田未来的身份涉及三个方面,即“农耕顾问(Farming Consultant+农资管家(Equipment steward+农田保姆(Field nurse)”,释义为现代农业的“三农主义”,简称“小三农”。企业通过输出“方法、产品、服务”创造价值,即通过对农民的顾问式指导,导入优良的农资产品,实现对农田的保姆式管理,达到农民增产增收,最终企业与农户共赢。

然后,我们又将俗语“瑞雪兆丰年”用到瑞驰景田,创意了“瑞驰兆丰年”这句企业Slogan,表达“农耕、农资、农田之“小三农总管的理念。用一句通俗谚语,表达出全部的服务体系。

2.企业形成以有机肥为支撑的五大业务板块

在“小三农”定位基础上,我们明确界定了瑞驰景田的业务范畴,并按资源丰富程度设定了实现计划,我们建议瑞驰景田的整体业务确定为以有机肥研发生产为主的五个板块。

其一是农业产业规划。农业产业化,需要从前端耕地管理到后端市场拓展的全流程统筹规划。由瑞驰景田以丰富的理论和实践经验帮农户实现因“地”制宜的现代农业种植。其二是农耕技术培训。通过集中培训与田间指导、网络电话咨询、读物汇编发放、技术员驻地指导等多种途径,为农户提供以现代农耕技术为主,另包括农具、农资农肥、种子等的综合采购、使用、存放、维护等知识技术。其三是设施农业管理。管理输出是瑞驰景田的重要增值服务,旨在为大棚等设施农业基地的总体管理提供专业指导、组织同行交流、专项培训、托管等服务。只有科学管理、合理利用,才能真正发挥设施农业的优势。其四是农肥研发生产。生物有机肥、菌剂、有机肥、有机无机复混肥以及果、茶、棉、菜等专用肥的研发生产。农肥研发生产是瑞驰景田主营业务的核心。其五是农资整合供应。棚膜、被、温湿度测量、光照测量、PH值测量等农资用品的整合供应,未来也包括种子、育苗、农具等耕种、防护、监测类农资的整合供应。

3.我们按种植流程开发了中国农资业首个“技术打包服务体系”

方向明确后,由东方盛思文案配合客户方种植技术指导人员,按照种植流程开发了一套完整的“技术打包服务体系”,成为中国农资业首个颠覆行业特点的企业产品线。在“技术打包服务体系”产品框架下,瑞驰景田将彻底改变原来单纯的肥料供应商角色,取而代之的是全新的“农业种植指导专家”身份。通过向农民提供系统的种植指导,实现了包括有机肥在内的实体产品“搭车营销”。以“技术打包服务体系”为产品形式的“农业种植指导专家”身份,与原来以“有机肥”为产品形式的“肥料销售商”身份完全不同。前者通过从本质上解决农民如何科学种田而受到农民的普遍欢迎,而后者只专注于教育农民如何使用新兴肥料很难得到农户的响应。考虑到企业人力资源及市场拓展经费限制,我们将这套“技术打包服务体系”最终形成五部标准化作业手册,以确保培养团队并实现低成本高效率的市场推广。

通过“技术打包服务体系”这一载体带动实体产品销售,很好的解决了卖肥难问题!根据农田种植所需,我们又建议企业在资源范围内整合代理了部分高利润农资产品,并与多家农资、农具企业建立横向联合伙伴关系,形成新的利润增长点。这也正是我们发现并且要攻克的“改善产品力,解决产品渠道综合指数P”这第一大关键问题。下面是“技术打包服务体系”框架:

编号

服务内容

关键节点

现场支持

支持内容

产品

瑞驰提供

作业标准

1

种植准备

《有机种植作业规程只种植准备》

1.1

土壤处理

 

 

1.高锰酸钾

 

1.1.1

消毒

 

 

2.硫磺

 

1.1.2

灭菌

 

 

3.云宝

Y

1.1.3

杀虫

 

 

4.相关种子

Y

1.2

种子选择

 

 

 

 

2

育苗阶段

《有机种植作业规程之育苗管理》

2.1

种子处理

 

 

1.高锰酸钾

 

2.2

催芽

 

 

2.草炭、珍珠岩

Y

2.3

基质配置

 

 

3.驰田生物有机肥

Y

2.4

点种

Y

Y

4.清源宝

 

2.5

苗期管理

 

 

5.氨基寡糖6.穴盘

 

3

定植阶段

《有机种植作业规程之定植管理》

3.1

施底肥

 

 

1.驰田有机肥

Y

3.2

做畦

 

 

2.黑地膜

 

3.3

覆地膜

 

 

3.耕作农具

 

3.4

定植

Y

Y

 

 

4

种植管理

《有机种植作业规程之种植管理》

4.1

环境控制

Y

Y

1.驰田有机肥

Y

4.2

病虫害防治

Y

Y

2.设施配套工具

 

4.3

水肥管理

Y

Y

3.驰田生物农药

Y

4.4

点花(果菜)

Y

Y

4.熊蜂

 

4.5

梳枝

Y

Y

5.叶面肥

Y

4.6

打枝

Y

Y

 

 

4.7

掉蔓

Y

Y

 

 

4.8

梳果(果菜)

Y

Y

 

 

5

采收

《瑞驰景田果蔬采收分选及包装标准》

5.1

分类标准

 

 

 

 

5.2

包装标准

 

 

 

 

4.将原有驰田有机肥重新包装为“药方中的一剂良药”

若将“技术打包服务体系”比作药方的话,那么有机肥等实体产品就是一剂剂良药。首先是细化产品,根据山西市场种植品种的集中度,将原有产品裂变为西红柿专用肥、茄子专用肥、黄瓜专用肥、通用型有机肥四个品种,实际每个品种只在包装上有区隔,内容物并无差别,因为植物比动物简单,虽品种不同,但肥效需求差别甚小,但通过这种方式却可提高种植户的识别度,也有利于增加瑞驰景田“农业种植指导专家”的公信度。

瑞驰景田的有机肥品牌为“驰田”,为便于产品推广传播,我们也为“驰田牌有机肥”创意了Slogan,包括“开奔驰种田,种田开奔驰“,“用驰田,种好田”,“种好田,赚翻天”,“用驰田,种好田,赚翻天”,“保质保量,田田向上”,“精细种田,就用驰田”,“精细种田,爱农爱田,增产增钱”等数十条,最后本着种植户易懂、爱听、易传播、高公信力的原则,选择了“驰田牌有机肥,山西省有机肥销量第一品牌”作为统一传播语。

以“核心基地盘中盘模式”启动市场,指导瑞驰景田产品怎么卖?

“技术打包服务体系”标准化作业手册开发及“驰田牌有机肥”重新包装完成后,面对的问题就是如何与终端用户对接了。这也正是我们发现并且要攻克的“改善渠道力,解决产品渠道综合指数D”这第二大关键问题。

市调结果已经告诉我们,传统经销商渠道对瑞驰景田行不通。瑞驰景田在销售渠道的设计上,只有公司销售人员直销售这一条路。然而这里面存在的问题是,瑞驰景田团队规模本就偏少,资金也非常有限,由公司人员面对大量的终端用户,能应付得过来吗?前面的市调结论里我们已有分析,瑞驰景田的直接用户主要包括基地和散户两大类,散户整体规模大但单体规模小且分散,基地单体规模大,采购决策相对集中。散户对农资产品采购唯一关注的是低成本高产出的种植成效。对基地的进一步分析结果前面也已述及,基地的所有制形式和经营模式多种多样,但按照经营模式区分,基本可分八个大类,而每一个大类基地其决策人、决策机制、决策流程、决策关注点却基本相同。有的基地以承包到散户的形式经营,其性质相当于散户。在能够找到统一决策人的基地中,是投资人的决策人只注重种植成效,而是职业经理人的决策人既关注种植成效也关注采购回扣等个人收益。

通盘分析市场特点后,一个大胆的想法又一次在我的脑海中形成。这就是我计划在瑞驰景田引入我们在白酒行业操作多年的“盘中盘模式”,彻底颠覆农资行业的营销格局。盘中盘模式的精要在于“聚焦营销”,“集中优势资源打歼灭战”。是一种通过集中资源将有影响力的市场先行做透,然后逐步蚕食其它市场的方式。盘中盘可实现企业营销的稳步推进和产品渗透,并最终占领目标市场。我计划以能找到统一决策人的大型基地作为小盘先行启动,然后通过这些大型基地的带动,逐步影响周边的散户和中小型基地,最终实现整体市场的启动。为此,经和瑞驰景田管理层的深入沟通,我为瑞驰景田制定了如下三步走的市场启动策略。

1.高密度低成本广告造势

广告造势的主要目的在于将企业信息更多的在目标市场发布,形成舆论和视觉冲击,为后续的市场启动热身。由于瑞驰景田的资金极为有限,因此我们选择了低成本高密度的“农村墙体广告+大棚外悬挂横幅”方式,批量发布的情况下,我们将单位广告位的年度投放平均成本控制到了80/块,2000个广告位总计投入16万,在山西全省中大型基地集中的村镇,实现了“驰田牌有机肥,山西省有机肥销量第一品牌”的信息随处可见。通过传播深深的抓住了种植户跟风销售的心理,并为下一阶段通过盘中盘模式启动核心基地时的公关营销打下很好的舆论基础。

2.山西有机肥发展高峰论坛暨瑞驰景田“技术打包服务体系”发布会

高密度广告造势约2个月后,召开山西有机肥发展高峰论坛暨瑞驰景田“技术打包服务体系”媒体发布会。发布会届时将邀请行业专家、行业及财经媒体及山西省内各主要基地决策人参加。会议主要探讨山西省有机肥以致中国农资市场的发展前景、行业出路,并重磅推出瑞驰景田颠覆行业现状,以“种植技术服务”驱动“实体产品营销”的“技术打包服务体系”新模式,深度传播瑞驰景田一心为农的诚心和引领行业的霸气。通过发布会,为核心基地的全面启动打下坚实基础,并现场安排技术人员和销售人员对接基地负责人,视情况实现成交。

需要说明的是,瑞驰景田厂区地处吕梁腹地文水县农村,与城市相比交通和生活条件都相对艰苦,人员招聘难度颇大,我们所有策划方案于12月中旬完成后,现在企业仍在紧锣密鼓的组建团队,一定程度上影响了项目进度。

3.“一基地一政策”实现目标核心基地的全面启动

农资销售是个有“技术含量”的活儿,销售人员必须对种植技术和农民日常遇到的问题有所了解,才能和用户产生更深刻的沟通对接。根据需要,我们将瑞驰景田的营销队伍分为两部分,售前顾问负责目标市场的摸排与信息收集,种植顾问负责“技术打包服务体系”的导入,并在该体系的基础上实现实体产品的嵌入式销售。售前顾问主要对外招聘,人员只要敬业,可放低对工作经验的要求;种植顾问主要以企业现有销售人员为主,以适当对外引入部分有经验的人员为辅。

按经营模式不同,我们将基地分为自主经营、出租经营、出售经营、利润分成经营、合作社经营、企业经营、企业自建经营七大类型,其中除出租经营模式和出售经营模式不方便找到统一决策人外,其他五大类型均有统一决策人。但每一个基地由于其所有制形式和统一决策人爱好需求的不同,其决策关键需求又有所区别。因此,我们在统一销售政策的基础上,要求售前顾问详细摸排并分析其决策人的明确爱好需求,然后由种植顾问跟进洽谈,最终建立合作关系。我们称之为“一基地一政策”模式。

由于瑞驰景田的“技术打包服务体系”从根本上解决了基地种植户包产丰收的问题,同时充分考虑到不同身份决策者的个人需求,站到人性的角度让这些基地负责人实现了“名利双收”,因此很容易获得基地用户的认可,确保了销售工作的顺利推进。由于大型基地对中小型基地及散户有很强的示范和带动作用,因此在大型基地启动后,我们将辅助企业进一步以培训论坛、会议交流、区域订货会等形式,促进更多的用户合作,并实现整体大盘市场的启动。

与营销模式相匹配,在市场启动前,我们为瑞驰景田规划了科学合理的《营销队伍组织架构及业务流程》,制定了详实的《年度经营计划预算》,拟定了对应于不同基地特点的《产品销售政策》,另外包括《内部营销队伍激励政策》、《媒体广告发布流程》、《核心基地盘中盘启动流程与规则》、《公司技术服务响应流程》、《售前顾问作业培训教程》、《种植顾问作业培训教材》等配套策略均逐一落实完毕。所有的准备工作准备就绪并得到企业确认后,新阶段的瑞驰景田这颗颠覆农资行业固有模式的明日之星开始冉冉升空!

咨询后记,服务驰田,一份乐观,一份美观

后现代产业的两个突出特征,一是重组,二是颠覆。

所谓重组,产业跨界,产品混搭,品牌多元,营销整合,嫁接(标准的农业术语)是普遍的,大到产业小到企业,只有兼收并蓄,才能吸收优良基因。而作为农业产业,想要发挥产业化进程的后发优势,必须要学习、借鉴其它行业的成功经验,同时规避陷阱。同时还必须做到对自身本质规律的遵循,守住万变不可离的那个“宗”。

所谓颠覆,就是产品兼顾服务转向服务照顾产品,原来的售后服务,正转变为售前、售中、售后的全程服务。而在更深层面,服务已反客为主,让产品成为服务方案的部分解决手段,就像药之于医的关系一样,服务是医,产品是药,营销就是开处方。具备前瞻眼光及实力的企业如IBM,早已弃PC而去。农业的产业化来得晚且慢,需要一切涉农产业的推动,推动农业的产业化应是企业战略定位的必备项目。出于眼前搞好营销与长远搞好品牌的需要,在脚踏实“地”的农业及农民面前,容不得半点弄虚或作假。我们为瑞驰景田选择的就是一条颠覆性的策略。

我们帮瑞驰景田等企业今天推动有机、农肥与农资销售,农耕技术输出,乃至更大层面对农田的关怀,既是充分利用企业的技术资源积累,也是夯实、强化这些优势,我们以为,这种服务的态度及投入,才是企业真正的核心竞争力。涉农企业只有始终贴着地,始终与农户连着心,满足他们的需求、解决他们的问题,并且力求做到简便,才是企业发展之基石。

想要做到我们定位中提及的“小三农”,服务是重头,整合是关键,做来不易。但我们始终以为难题就是机遇,没有百年孤独的心志,也做不了百年老店的事业。

面对跨地域运输带来的保鲜难及配送贵、售价高问题,农业的本地为主、异地为辅格局将是一种趋势,每省每市每县可以没有自己跟风式的文化创意产业,但肯定要有自己的菜篮子、果篮子、粮袋子。所以,我们看好农资以致涉农行业的前景,愿意在农业更好地实现产业化的历史性机遇期间,恪守本质规律,把握历史机遇,观大局,成大器。

最后,我用送给瑞驰景田总经理李松环先生的一句对联结束本次手记,“见龙驰田,祥瑞满园,瑞驰,是一份乐观;千顷景田,舒展画卷,景田,是一份美观!”投入农资、农耕、农田,献出品质、品牌、品德,我们坚信:“瑞驰兆丰年!”


 

鲁西磷复肥,营销组织与渠道变革助力企业迈上新台阶

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      鲁西化工的前世今生都是谁?

山东鲁西化工集团源自1976年建立的鲁西化肥厂,于1992年组建鲁西化工集团有限公司,于19986月发起设立鲁西化工集团股份有限公司,并在深圳证券交易所上市。鲁西化工集团是国内三大化肥生产基地之一,是化学肥料生产装置和产品最齐全的国有控股企业。目前拥有总资产156亿元,职工1万余人,拥有五大系列五十多个产品,涵盖化肥和化工两大领域;建有国家级技术中心,具有强大的研发和创新能力;生产的尿素、复合肥、磷酸二铵化肥全部为国家免检产品,鲁西牌复合肥为中国名牌产品鲁西商标为中国驰名商标;公司多次荣获 “全国五一劳动奖状山东省省长质量奖中国化工行业技术创新示范企业等十几项省部级荣誉称号。

鲁西化工充分整合集团在产品、经营管理、物流运输、销售服务等方面的资源优势,于2009年成立了大型农资商贸流通企业鲁西化工农资连锁公司。鲁西化工农资连锁公司借鉴连锁经营模式的成功经验,严格实行统一标识、统一采购、统一配送、统一核算、统一价格、统一服务的经营模式,大规模构建一流农资连锁网络,打造一流农资服务品牌。鲁西化工农资连锁在经营集团自有产品的基础上,还有种子、农药和农机具等产品,并与国内多家农资商品生产企业、大型供应商建立了长期稳定的合作关系,致力于建成主业突出、供应链稳固、核心竞争力强、跨环节跨区域发展、具有强大竞争力的大型连锁企业。与传统农资连锁不同的是,鲁西化工农资连锁同时拥有庞大的农资指导人员和农化服务车队,为农资连锁涉及到区域内的农民提供从种到收的全方位指导服务。农资连锁公司成为鲁西化工集团销售与服务双渠道建设的雏形。

鲁化磷复肥集团,诞生是为了一份沉甸甸的责任!

自上世纪80年代至今,中国已成为全球化肥需求第一大国。我国化肥分销市场对外开放后,外国厂商蜂拥而至。尽管中国磷肥产品已进入过剩期,但在经济全球化的背景下,国外任何一家有实力的生产商和贸易商都不会放弃这一超级大市场。2007年以来,已有近百家外商凭借品牌、资金、管理和服务等优势全面进入中国分销市场,更加剧了国内磷复肥品牌战国争雄的竞争局面。目前全国化肥企业众多,仅被称为复合肥基地的山东临沂,就有企业上千家。中国的复合肥企业一下陷入前有内资企业群狼围攻,后有外资企业猛虎如林,中间还有一群老鼠式小微企业打价格战搅局的困境。目前能够持续盈利的公司屈指可数,未来5年行业整合将进一步提速。

面对行业竞争加剧,作为挟强大国资背景的老牌化肥企业,摆在鲁西化工面前的路只有一条,那就是解放思想,转变发展模式和产业格局,迎难而上,建立品牌。首先是生产领域思想的转变。只有更加关注并满足市场需求,更加密切地结合植物营养需要,开展深入、细致的研究,才能为新品研发、推广提供最前沿的成果。其次是销售领域思想的转变。只有真正落实服务推广,成就客户的销售理念,才能进一步实现鲁西产品和品牌价值的提升。再次,多元化战略思想的转变。多年的发展,鲁西化工已经形成氮肥、磷肥、精细化工、装备制造和设计研究几大业务板块,只有以化肥为主业,大力提高精细化工等领域的利润贡献率,才能形成以化促肥的发展局面。最后是产品研发思想的转变。只有高度重视农民的增产增收,以肥效为第一追求,认真研究作物的营养需求,细化到作物每个阶段的需求,并重视肥效的试验验证,才能真正得到农民的认可、经销商的支持,才能把鲁西化工打造成产品最全、产量最大、服务最好的中国复合肥航母。

在这一背景下,鲁西化工于2010年在几大成型业务板块的基础上,正式成立独立运营的磷复肥工业集团、氮肥工业集团等四大二级集团及国家级的技术开发中心,配备专业化的团队和资源进行产品和渠道的深度运作。并通过与中国农业大学、清华大学等科研机构的强强联手,打造顶尖肥料,创造高端利润。各集团业务板块间形成明晰的定位,尿素板块主要是提高科技含量,降低成本;磷复肥板块一手抓科技,一手抓服务,加大新产品开发和服务的投入,逐步建立区域性服务中心,通过专卖店模式,强化广告拉动,加强对经销的服务和管理,帮助客户赚钱;精细化工板块通过产品延伸、开发创造新的利润增长点,已拥有36个全部具备自主知识产权的新产品;装备制造板块主要在压力容器方面形成新的突破;集团技术开发中心升级为国家级企业技术中心,设有研究院、设计院、总工办、综合处等部门,员工达到565人。研究院下设21个专业研究所,设计院拥有化工工程专业甲级资质,使研究开发与工程设计有机结合,促进科技成果的转化。

201028日,鲁西磷复肥工业集团正式成立,成为鲁西化工集团下属二级工业集团之一,拥有资产19亿元、职工2600余人,下辖山东聊城鲁西化工第四化肥有限公司、第五化肥有限公司、宁夏鲁西化工化肥有限公司和山东聊城鲁西化工销售有限公司。可以说,作为承接鲁西化工集团主要传统产业的鲁化磷复肥集团,自诞生就承担了母公司创鲁西品牌,做百年企业,努力打造千亿产业航母的重要使命!

鲁西磷复肥,敢问路在何方?

在高位上组建的鲁西磷复肥集团,主导产品包括硫酸钾复合肥、复混肥以及磷酸二铵等几十种,具有年产170万吨化肥的生产能力,支柱产品曾使鲁西化肥产销量连续多年全国排名第一,并成为全国最大的化肥生产企业之一。主导产品主要消耗指标和经济效益位居全国同行业先进水平,连续多年列入中国石油和化工行业综合效益百强、销售收入百强和中国化学肥料制造业销售收入百强企业。

然而,磷复肥集团要想实现鲁西化工集团调整产业结构,打造千亿产业航母的历史使命,躺在过去的功劳簿上是无用的。因此在二级集团成立后的2010年底,鲁西磷复肥集团提出积极实施营销模式创新,深化服务,强化终端管控,获得销量和价格双提升的经营方向变革目标。东方盛思作为中国企业营销力咨询第一机构,部分主要团队成员为鲁西磷复肥集团积极出谋划策,帮助磷复肥集团成功策划实施了这次营销组织与渠道变革活动,并建立起了以效益为核心的运行机制,树立了在确保安全的前提下,效益第一的价值观。一年后回头总结,营销变革成效显著,鲁西磷复肥集团不但获得了价格、数量和效益的多重收获,更重要的是为2012年以致未来更加久远的公司发展搭起了大销售的框架,为数量、价格的再提升奠定了基础。

营销组织和渠道变革彰显效益文化,鲁西磷复肥一路如何走来?

会当凌绝顶,一览众山小!,走向成功过程的艰辛与付出一如爬山,然而成功后的喜悦远不止登顶时的欢愉,更有过程回顾中的点滴顿悟与分析总结。鲁西磷复肥营销组织和渠道变革项目按照如下步骤展开。

第一步,明确目标——销售是鲁西磷复肥工作的绝对重点。

在农资行业,生产厂家、经销商、农民三位一体,其中的任一方不挣钱,行业都不能健康发展。鲁西化工千亿产业目标的实现,销售是关键,产业布局、生产建设、研发创新等都是配套资源。只有突破销售,鲁西磷复肥才能给自己创造价值,给经销商创造价值,给9亿农民创造价值。化肥销售特别是复合肥销售工作的深入开展,不是靠多花钱和大投入,而关键在提高服务质量,提升服务水平,规范接待程序并形成亮点上下功夫。金杯、银杯,不如老百姓的口碑,只有以周到、细心和客气来赢得客户的认可,并在此基础上建立良好的口碑效应,才能树立品牌形象,完善销售网络,占领终端市场。从过去的生产销售型业务模式向新型的贸易流通型业务导向转变,是摆在鲁西化工面前的必然选择。

第二步,机制保障——以效益为中心的内部运行机制确保变革推进。

为在确保安全的前提下实现效益第一,在营销变革中,鲁西磷复肥建立了以效益为核心的运行机制。2010年以来,鲁西磷复肥集团明确提出效益是最终结果的思想,利用各种会议不断强化效益第一论。明确提出如何评价谁是英雄谁是好汉?”“在确保安全的前提下,赚钱多就是英雄好汉,积极进行动员引导,要求各级团队超前考虑,精心运作、效益第一。2011以效益为中心的思想得以固化,并形成了一套完整、有效的运行机制。使团队成员认识到只要一个环节出了问题,就会在另外的环节随时显现,因此团队中成本效益核算的风气盛行,在确保安全的前提下,什么时候该加大产量、什么时候该减少产量,上下都在算账,都在及时调整;什么品种的肥料效益好,业务上及时提出,生产上及时调整,关键时候一线业务员可以在市场上跑两个月不回家。干部的业绩也和效益挂钩,职工的收入和成本结合,实现了效益文化的深入人心。2010年下半年,集团根据消耗上涨的苗头,在充分沟通的情况下,各企业迅速恢复了各类消耗小指标竞赛,由集团安全生产处牵头对各企业制定了消耗奖惩办法,消耗的高低与生产企业每个人的收入挂钩;有的业务员整体业绩不错,但一核算收入并不高,就会主动意识到是自己销售的产品结构中新型肥料少,导致企业的效益也相应减少所致。

第三步,健全体制——好方案也需要执行力。

为确保变革方案的顺利实施,我们建议鲁西磷复肥集团依靠调整体制和干部来实现变革的顺利开展。通过建立合适的体制,使用合适的干部,将组织手段的作用最大限度发挥,以此实现目标、达到目的。为此,磷复肥集团彻底进行了体制调整,充分重视电子商务新模式的优势,集团只拿出不到1/3的人做原有工作,与经销商沟通、发货,开发新网络,而另2/3的人则从一级商处撤下,工作内容调整为带领客户的业务员跑二级网点,彻底由业务机构、业务岗位职能向服务机构、服务职能转变。现在经过一年时间,所有业务员均树立了服务思想,掌握了服务办法,真正开展起了对经销商和农户的有效服务。同时,要求负责市场开发和一级商管理的业务人员、服务人员每月回来后都认真总结汇报,通过交流使问题充分暴露,并使以前只属于某个业务员的市场转变为整个企业的市场,只属于某个业务员的客户转变为企业的客户。

当业务和服务分离的体制运行了将近一年,公司看到大多数业务员都树立了服务思想,掌握了服务方法,市场上很多问题都充分暴露并制定了解决方案后,工作重心需要转入到扎扎实实做好服务工作上。此时,公司层面针对经销商和部分有志于创业的业务人员,出台了区域竞拍——岗位竞争——交纳押金的市场承包政策,将市场销售指标落实到人,并彻底去掉了核心市场和基础市场的业务开发人员,使磷复肥集团的业务员全部转变为服务人员。这样看似减少了销售人员,实际上减少了多层级管理,销售组织实现扁平化,降低了人力成本,甚至使34名科长也直接进入一线业务岗位,提高了最急需的针对一线市场的服务指导效率,并通过服务水平的提升和服务技能的完善从源头上拉动了销售,提升了执行力。

第四步,规划路径——只有将动作分解的方案才能落地。

多年的咨询经历告诉我们,一项策略贯彻的好坏与队伍的执行力紧密关联,更与策略发起者对策略执行路径的预规划呈正相关。鲁西磷复肥的本次营销变革策略,经过与以姜吉涛总经理为核心的鲁西磷复肥领导班子的深入沟通,我们设定了如下四大步骤。首先,明确集中优势兵力建设局部市场优势的原则,调整对市场的定位,根据市场定位排兵布阵,组织分配资源。将全国市场进一步划分为核心市场、基础市场、季节市场和机会市场。核心市场以农资连锁为主体,进行渠道下沉和服务升级,在将大本营山东聊城核心市场做熟、做透后,再以聊城为圆心将山东全部纳入,并投入重兵布局核心市场,力图将核心市场的影响力和网络做到每一个村庄,真正实现密集开发和掌控终端。其次,为保证基础市场业务人员对经销商的服务、带动和培训,鲁西磷复肥集团将70%以上业务人员的职能调整为服务,不再参与空白市场的开发,并将一级商调整权回收总部,季节和机会市场则只设置开发人员,只做一级商的开发维护,力所能及参与对二级商的管理服务。再次,为实现变革目标,鲁西将销售管理进一步规范化,明确提出做好销售工作的四个要点,即自有销售队伍要有主动性、经销商要有积极性、内部队伍对经销商业务人员的传帮带、确保区域零售价格统一等。同时,围绕这四点开展销售队伍的全员区域竞拍,每人都交押金,完成竞拍目标给予奖励,完不成的必须处罚;给每个经销商确定全年任务并明确奖励方案,奖品先由经销商自行购买,完成任务后公司报销,以此实现对经销商的自我加压;鲁西人带动、帮助、教育、引导经销商及其业务员开展工作,手把手教经销商做终端;加大市场管理力度,制定严格的价格管理制度,让赚到钱的经销商形成良性循环。最后,在变革方案确定后,我们建议鲁西磷复肥集团于2011年初,利用各种场合大力度宣传营销变革思想,为年度营销方向的调整热身。通过上述四大关键步骤的合理规划和有机衔接,形成明确的变革推进路径,确保了变革方案的落地。

结语:鲁西磷复肥,营销组织与渠道变革助力企业迈上新台阶

鲁西磷复肥集团的营销变革从20113月份正式开始,按照原定计划稳步推进。鲁西农资连锁开发了小麦追肥市场,充分发挥推广员和农业专家的优势,开发了32-0-8系列小麦追肥,使农资连锁销售区域由两个销售季节变成三个销售季节;加密终端网络并合理布局,农资连锁加盟店和连锁店达到5676家,逐步达到了小区域内的价格统一。通过强势管理,强化经销商的价格体系意识,不断提升出厂价格。通过实施推广员晋升制度,培养培育了一批优秀推广人员,目前鲁西农资连锁推广人员已达到130人,能够独当一面的推广员达到33人,为2012年既定目标达成储备了人员。为确保新型肥料的大力推广,鲁西化工组织销售公司各分公司全体人员认真分析市场,逐村分析每名业务人员负责区域的地形概貌、用肥特点及需求信息,在依托原有网络做好经销商代理与业务员跑市场促销的基础上,将新型肥料的销售推广细化到人、分责到村。为提高农化服务队员的业务技能,对队员进行系统的业务知识强化培训,全程推进土地高产、农业高效目标的实现。通过开展测土配方,指导农户合理施肥实现增产增收;组织农技专家举办知识讲座,让广大农户及时了解、使用新型肥料,实现科技兴农;利用手机平台等载体发布科技和服务信息,及时帮助经销商和终端用户掌控最新的农资信息;建立详细的经销商档案,通过走访种田大户进行面对面交流,收集新型肥料使用效果的反馈信息,实现持续改进。截止年底,经销商的400辆专用车每天带着鲁西的广告和鲁西人一起跑基层网点,受鲁西管理的各级经销商业务员达到500多人,最多一个月到鲁西集团接受培训的二级商和种田大户达到8000人。通过服务的促进,实现了集团年度净利润提升38%和年度营销目标的超额完成。

营销组织与渠道变革助力鲁西磷复肥集团迈上了新台阶!为鲁西磷复肥集团作为主要载体之一承载母公司鲁西化工集团千亿产业大目标奠定了坚实基础!


 




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